一，培养的起点和重点在于态度和价值观，态度和价值观的培养不在于宣讲或宣传的口号，更在于各级主管的言传身教。
二，建立成人达己的共识，营造文化氛围，形成公司品牌。
三，高潜人才的培养重在理解公司运营机制和内在逻辑，透过现象看本质。
四，人才培养要以终为始，以提升绩效为目标，以人才绩效提升来检验培养效果。
五，有规划的有序轮岗是培养人才的重要手段之一。
六，复盘是个人和组织自我提升的有效方式之一。
七，参加会议善于学习别人提问题、思考、表达、决策的智慧。
八，导师制是充分发掘和利用导师智慧资产的有效机制，也是教学相长、不断更新自我的过程。
九，小技巧，借事修人，在一件件具体的事件经历中修炼自己的个性、心性和智慧。
回想下自己这么多年不止在创达，从05年开始带第一个徒弟开始，也是一直摸索一直变化中，先说说带新人，带人容易，带好就难了
一：先和对方建立亲近感
新人进入了一个陌生环境，第一个情况是不适应，找不到北，这时如果有人表示出善意，主动帮助他一下，是最容易建立亲近感的
比如新人来报道第一天，带他到处转转，介绍给其他人，告诉他什么事找谁，基本的制度等等帮他快速熟悉整个环境，比如新人来公司第一天午饭往往是最尴尬的，想融入别人又融不进去，这时，该你出马了
二：制定和新人自身目标相关联的目标
1） 先别忙着教工作，布置项目目标和产出，先尝试找下他有激情的点，擅长什么，抗拒什么，想做什么。我们之前很简单粗暴，进来了第一时间就是项目要做XXX，你的任务是XXX，单纯的把新的岗位和项目内容、任务节点push过去，但是这种方式很容易造成新人工作态度消极、学习效率低下，我们看到的半年内入职就离职的很多都是因为这种不经意的方式
2） 新人进来，最重要的是让他们看到在这样的团队里有一个可成长的路，在这里短期能获得什么，长期哪些方面能提升，短期一定要清晰，长期可以划一个可选择的大方向，没必要做的很细致
3） 找个个性相近的老员工或者对人热情的人“代入”
这样容易产生共鸣和一定代入感，但一定不要找那种负面情绪满满的，那肯定就是把人直接吓跑了
三：给出方法
我们很多时候只是给出目标，然后告知使命必达，殊不知这时候大家能接受目标，却无从下手，这时候如果还是只提要求不给帮助，很容易心态就崩了
四：长期来看
建立“权威”，这里的权威是引号的，可能是在技术上你让其信服，也可能是他对你的存在是认为有帮助的，绝对不要仅仅是因为这个角色赋予你的，而是你自己真的有价值。
补充一个既分享一些成功的点，也分享一些失败的教训，更能让人感同身受，更重要的是你愿意讲不好的教训，很容易让处在同一状态的他产生共鸣，觉得你是个坦诚的人，对你产生信赖感
五：常见误区，慎入!
- 只给新人丢边角的活，只拿来即插即用完全没想过别人的成长，一进来产出跟不上马上就BB且只
BB - 带人就是“我说你听，按我说的做”
虽然大家不愿意承认，但在实际中很可能会把下属都发展成“乖巧听话的孩子”，而那些个性十足、
思路活跃的员工，则会渐渐流失
3．不要把失败归结为“下属太笨”
殊不知，绝大部分人都不笨，相反都智商在线，那个不行的可能是你自己，建议遇到上述情况的
时候，你先别急着下结论，尝试做下3件事
A：将与结果相关的行为，拆解成具体行动步骤和需要达成的点的目标（请是合理的）
很多时候员工做不好，很可能是不知道怎么做，如果只是单纯告诉对方“你要用点心”“你要多
努力”这些P话，到不如告诉对方，怎么做，做什么，才算用心，才算OK
B：常见问题列成自己的反思清单
并非每个员工都能 “一点就通”，出了错“说一次就可以改好”，如果我们反复提要求，不断念
叨，甚至发脾气，双方都会失去耐心，甚至会产生对抗情绪
C：反复优化，逐步提高标准
当然以上的只是冰山一角，要培养人才还有很多很多很多
比如：
1）你的团队内部是否有这种向上追求的氛围，每个在你团队的人都原意追求更好
2）为什么老员工原意且会带新人，你的团队是否原意团结互助，共同成长
3）你是否有一颗利他的心，员工能力成长了原意放飞他去更好的岗位，哪怕会对你当前的
交付带来麻烦
4）如何驱动你的团队有思想，而不是只是被动执行，如何在你的团队中构建出持续优化创
新的土壤和氛围
问题还很多，但其根本来源于你，你构建团队的底层逻辑和行为准则决定了你的人走向哪，建议没学过公司一线经理培训的去听听，学过了的估计也就是听听，给个建议，721准则，书本上能学到 10%，大量来于自己实践，最后一段话送给大家：
第一阶段：吃一亏不长一智
第二阶段：吃一亏长一智
第三阶段：别人吃亏你长一智，对的，就是这句话，多学多看，好的坏的都总结出来用到自己这
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