浅谈加班

      今天来谈加班，我个人的2018年的目标之一就控现有团队的加班。为什么呢？简单说，加班就是超时工作会让人头脑迟钝，会躁狂，会抑郁，会失去生活，会孤僻，甚至引起家庭纠纷，会有冲突，于个人有百害无一利。我本人也深受其害，子所不欲勿施于人。我们这么年轻，要有张力。即使我知道同学们都无比忙碌，即使我知道都有发展需求，帮助团队解决加班的负面影响也是我的首要关注点。接下来说的和我现在工作无关，但集合了我多年工作的经验的一点点分享。

      加班有很多原因，可能是工作量太大，可能是得到的支持太少，可能是客户要求太紧苛，也可能环境变化太快等等。有些公司是有灵活或者弹性工作时间的，灵活工作时间制度，是否能被真正贯彻，发挥威力，在加班团队是需要被“监督”的。我们见过的监督往往是看是否遵循工作时间，到点还没来，有没有早走，够不够八个小时。但对于加班团队，是要看是否超过八个小时，是否有使用灵活的工作时间的政策，是否有使用合理休假。帮助超时工作者平衡各方面工作生活，想办法帮助他们跳出是加班的圈子，即使让同事不加班有难度，有抵抗，该拉还是要拉住的。(你要看不懂这个逻辑你团队不在加班团队)

      灵活工作的制度是人事部门提供的，有这个制度的公司的人事部门还挺好的。而是否能执行得当，要看业务部门的情况。事实上如果只提供灵活的制度给极度繁忙的业务部门，可能根本没有什么作用。因为项目需求是业务部门的根本，需求层需求过度，制度管什么用，没有发挥空间。假期都没时间用的时候，灵活工作可能只能保证员工基本睡眠而已。

      我们到底怎么才能把关怀做到位？要看一下我们业务部门的根本：项目和工作模式。

      对于重点项目或者领域，工作层面需要什么资源可谈的时候，解决超时工作是有好办法。做准预算，需求资源，申请资源。一般要人给人，要钱给钱。提前准备，请各方配合，一段时间可以解决问题。这种项目如果出现超时工作，是计划没作准，沟通没到位，或者一些特殊情况比如管理层的变动。加班归因在一线经理或项目经理的计划和跟进。这种模式在重点领域，初创公司，新型部门或者合作蜜月期多见，人多资源多，加班会有，但影响力不大，解决也相对容易。

      而有些项目或者领域，可能控制加班同时解决问题就没有那么容易了。比如活多预算少人少。这种情况也很多见，自己代入一下，利润空间不大的公司，或度过蜜月期进入平稳期的团队，都在这一类。这样的团队，加班的原因是类似的，活多，人事变动，行业竞争激烈人才流失等等。但怎么解决要看情况要看环境。要看很多相关因素，比如团队人力配给，控制不控制时间成本，控制不控制人力成本，算不算成本效益分析等等。人力配给充足，资源控的不严的时候可以加贵的牛人控质量，或者加人打散工作到多人控风险。同时达到减压的目的。人力配给不足并控制严格资源投入，就是手头不宽，节衣缩食的团队，只能基于风险工作，灵活运用项目管理的技巧。同时达到减压目的。无论忙与不忙，即使忙到爆，减压目的要大于仓促赶工无限加班，否则风险可能无限加大，一切努力白搭。不要让你每天的工作变成最后五分钟的状态，否则天天踩在钢丝上跳舞，今天刺激，明天背锅。长期做药厂，不是CRO，是不允许这样的风险存在。药企不比互联网，有严格的标准和核查机制，做药企内部员工，今天的项目，十年后可能会被叫到复查，一丝马虎都做不得。所以张力和清醒的头脑对对药企员工有多重要，当然前提你想在这个公司做一辈子才需要注意这个问题。

    其实团队输出质量等于个人ownership加上团队deliver加上团队support包括系统，流程，项目管理等。当出现加班需要投入资源，还得看看空缺归因于哪一块。支持和掌控力做的好就直接加人，掌控不够加人先做掌控，再做适度支持，再加其他人力。方向不对，白费劲。有些大的项目团队持续多年的，还需要需要定期看一下项目重心和比例。团队的持续性取决于个人，输出和支持的平衡。一旦失衡，团队不稳。举个例子，如果这团队有钱有人，流程好，计划好，工具多，人力充足，分工得当，人人不加班就可以按时deliver，但就缺个人持续有ownership，反而项目一出事可能谁也没法独挡一面解决问题，互相推责任，简单的事也很复杂，因为没有ownership。虽然靠流程和钱控了风险，但整体团队人员掌控力和项目领导力在时间线上止步不前，无法跟着项目进步。再举个例子，一个只管deliver的团队，百分百只跑流程，如果不靠sponsor或者兄弟部门做质控风控，也没法独立存在，要被推着走，一旦对方人力充足这样的工作就会回收。

      想要持续发展，还是不能偷懒，花钱搞系统体系是基础，但要持续培养人，提高个人价值。同时人用在刀刃上，分轻重缓急，避免时间精力的浪费。

      个人输出连带价值包涵在一起，简单说等于=绩效*时间*可持续性。持续提高个人输出，首先应该找到行之有效的就是第一项绩效的方法。实在找不到方法，才去适度提第二项，拉长时长。但时间拉长，第三项可持续性会同比下降。如果长期不考虑解决难题或者提高的办法，直接靠上加班，是个人没多想或者管理“懒惰”，直接进入加班这个管理舒适区。其结果可能是个人输出怎么也无法短期或持续提高。

      最后我要说的是，虽然我要控加班。但任何时候，加班的同学是毋庸置疑的要被赞扬，额外付出都是敬业。但反过来不成立，不加班也可能更敬业。“理想”的加班应该是只适用于短时的，紧急的，重要的，事半功倍可以极大程度提高团队或者个人绩效的行为，简言之轻重缓急中的“重”和“急”。当然，对每个人“重”的归因不同，对每件事“急”的程度也不同。

      多说几句加班无关的话题，人事部门或者跨级领导或者合作方通常通过上帝视角进行监督进行八小时内团队绩效管理，判断公司投入是否充分利用，这是合理的。但一线经理如果置之不理或者只监督不帮助，是不是没有充分理解人事跨级外部和业务管理的分工？员工如果“懒惰”，原因是他的坐骑，太慢太快是否舒适？他的佩剑，太利太钝是否好用？他有没有被重视？等等问题的原因只有一线经理可能知晓。而通常问题的原因不在人，在工作方式和机制，经过严格面试有经验的员工，人的问题是有可能但是是小比例，特殊情况除外。不管不问，或者只“管人”或者归因于人，而忽视人外原因，要想想是不是管理的不作为。

    继而谈谈如果在“管人” 的道路一条道走到黑，结果往往是“加料”，“加戏”。加戏加在判断员工态度，是不是积极表现，是不是听领导的话，是不是忠诚。我们都是跟着公司节奏做事，事多就累，事少就轻松。喜欢就投入，不喜欢就消极。没事就敬业，有事就怠工。但无论态度如何，八个小时做的好，就是好的。态度不不不属于绩效。心不在人在也是好员工。加戏的结果，会去监督员工加班不加班，主动不主动，表现不表现，有没有异心，潜意识加戏了评价标准。这要想想是不是管理的乱作为？这种态度，比不作为还糟糕。虽然初衷可能是美好的，但结局必然会走向顺我者昌逆我者亡。除非影响到正常工作，管理“加戏”，要慎重慎重再慎重，围着领导转的团队，能走多远？需要配合的是大小团队的短期变革和长期的目标，不需要在意的是管理者的态度和喜好。前者要多多提问原因多提建设性意见，后者不用费力去特别关心。这里我只针对我本岗讲道理，无意扩散到其他岗位。