昨天我们学习了如何唤醒沉睡的客户，今天学的是如何把非客户转化为顾客。
同样的，我们先要把“非客户”做一个分类。
宁向东老师把它分成了三类，第一种，叫做企业的准非顾客，他经常在你家隔壁店买单，还没来你家买过。
第二种人，叫做拒绝型的非顾客。他们已经知道你的存在，但由于价格或者某方面不满意的缘故，对购买你家店的东西呈现拒绝状态。
第三种人，是企业从未探知的客户。比如，我宁向东老师管理学主要是面对职场人士以及大学生类。
但其实，人人都需要学习管理学，他这一套课程不适用所有人，对于儿童中学生老人等，都是属于暂未探知的客户。
分类之后的重点就是要考虑怎么把这些客户转化为买单客户呢？
宁老师一针见血：抓住客户的价值主张！
客户要什么？他的需要，要我们用心洞察、分析。
你有什么？他的需要我可以怎么满足？
宁老师一如既往抛出一个绝佳的例子：达美乐的故事。
不说我还不知道，它竟然是全世界第二大生产匹萨饼的连锁餐饮集团。
这个公司现在在全世界有2万多家店，年收入20多亿美金，大约150亿人民币。
它的创立者莫纳汉（Monaghan）当时创立第一个店的时候，就是想挣点钱，好去上大学。莫纳汉的店就开在密歇根大学校园旁边。
达美乐匹萨，最开始卖得也一般。
莫纳汉想啊，价格和质量可能并不是客户的价值主张所在。
客户从外面往家里叫匹萨，可能更关心的是匹萨多长时间可以送到家。
多长时间是合适的呢？如果自己在家里做匹萨，就算面团是在超市已经买好的，烤好了怎么也要半个小时。
所以，莫纳汉就承诺点单的人，半个小时一定送到，否则白送。
在两万多人的学校里，就靠口碑，达美乐匹萨起步没多久就赚了个盆满钵满。
还有个令人深刻地故事。
2009年，达美乐出现了食品安全危机，网络上出现了达美乐一家厨房因为员工打架而导致匹萨受到污染的视频，这在高度重视食品安全的美国，就是个灭顶之灾。
一次食品危机，产生了无数的“拒绝型顾客”，而拒绝的理由就是担心、不放心。
达美乐的处理之道耐人寻味。
达美乐租了纽约时代广场上那块最著名的广告屏，就在那张屏上实时滚动播出网友的各种批评，甚至谩骂。
达美乐自始至终没有作任何解释，而是请大家出主意：
第一，邀请大家献计献策、用手机参与到匹萨制作的过程；
第二，请大家对匹萨的口味的改善献计献策。这种危机处理的态度和方式最后取得了意想不到的效果。
最初公司的销售业绩一落千丈，但很多拒绝型的客户又渐渐地转变了态度，因为公司的坦诚而重新给予公司信任。所以，当年的业绩又呈现了恢复性的增长。
客户会变，价值主张会变，达美乐不断地跟挖掘客户需求与时俱进，给到客户最满意的服务。
达美乐的故事，对你有什么启发呢？
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