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经销商管理是业务经理逃不过的坎，这也是优秀业务经理的看家本领。
作为销售人员，大多都能聊，要想了解他的能力，你只需要问问他怎么看待厂家跟经销商关系，就能管中窥豹——可见一斑。
因为销售人员虽然就职于厂家，但是在实际工作中，他是站在厂家跟经销商中间的。
他怎么看待两者之间关系，这个看法是具备指导市场意义的。
我就分别从厂家跟经销商2个角度来探讨2者关系，总体而言，两者关系是越来越紧张的。
一、厂家角度
1）盲目的销售目标。
很多企业都是销售指标至上，为了完成上面的任务，销售部365天都在忙着招商，让经销商签越来越高的合同任务，又没有多余精力来做市场建设。
每到月底冲任务时，只要经销商把钱打了，货进了就可以。
至于经销商要多久能消化库存，能不能消化库存，厂家就不去考虑了。
极少会有企业高层去关心经销商的。
2）销售人员停留时间越来越短。
很多企业招新人都需要新人开发到有效客户才能转正。在未转正期间，业务人员哪有时间去管市场建设，他脑子里都在想着开发客户。
销售人员流转时间短，就只会看中短期效益。
开发市场、给经销商加任务、压缩样板费用是业务经理的三招绝招。
可是这三招是招招都砍到经销商的。
3）销售人员素质问题。
大部分企业销售部都是铁打的营盘流水的兵，大家都想进好的销区，一发现自己销区业绩难搞，瞎整一通就扯呼。
个别业务吃拿卡要，暗示客户上供，如果发现经销商不懂规矩，不会来事就想着更换经销商。
从某种意义上来说，流动率高、水平差、缺乏职业素养的业务人员，是在人为层面导致厂商关系出现问题的首要因素。
4）很多企业老板是看不上经销商的。
我说这样的话，也许会显得有些不合时宜。可是从实际行动而言，家居建材行业头部企业的老板，有哪一位有专门聆听过经销商心声的。
经销商的诉求都是营销老总包装出来的。
一些老板会认为品牌是自己的、产品是自己的、市场也是我的，厂家就应该占主导地位。
不服从的经销商要么被削减区域，要么终止合作。就这么绝情，绝情的看经销商如工具。
二、经销商角度
1)经销商有了奶忘了娘。
有一定规模的经销商，都会慢慢往整合方向去转型。会有自己的公司定位，产品组合等，他们不喜欢被厂家牵着走。
从情感上，经销商认为跟厂家应该是平等合作关系，不想被厂家当成下级管理。
2）厂家不能解决根本问题。
随着市场竞争加剧，经销商有来自人力和成本方面的压力。
这些方面处理不好，就造成利润下降，经销商老板辛苦摸索，而厂家在此方面毫无作为，帮不到忙。
厂家只会喊口号，催打款，叫下单。
对待经销商实质问题不管不问，他们心里自然就有想法。
3）因为厂家业务员流动大，经销商连人都没认清就换下一茬了。导致经销商对厂家业务没安全，配合肯定就没那么好。
甚至有些遗留的问题，厂家业务一换人，下一任就不管了。
4）越来越多的经销商开始有意识地强化自己的公司品牌，不想只突出厂家品牌，怕为厂家做嫁衣。
厂家看到这样的情况自然而然想办法反制。
总结
作为厂家业务员，如果不能清晰看到厂商之间的微妙关系，就没办法真正洞察到彼此的利益诉求，处理问题时就不能客观冷静。
从职业而言，业务员是隶属于厂家，但是也要深入去了解经销商，争取让厂家跟经销商的利益诉求达到平衡，做个和事老。
无论企业如何，业务员自己都要保持自己独立的个人招牌，起码让经销商认可你的人品。
即使在这家公司大家不合作了，但有可能是我们个人终身的经销商资源。
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