2003年以前，英国自行车队跟我们的国足一样，千年鱼腩，恶名远扬，往前数110年，“环法”比赛，他们没拿过一块奖牌，业绩烂到制造商都不愿意出售自行车给他们，怕给自己的品牌蒙羞。
但2008年北京奥运会期间，英国车手卷走了60%的金牌；2012年的伦敦奥运会上，英国队在自家门口打破了9个奥运会纪录，7个世界纪录；在2012-2017年年间，英国车手在6年里居然拿到了5次“环法”冠军。
车队的脱胎换骨源自于2003年新任的教练——戴夫·布雷斯福德，提出了著名的“边际增益理论”：
“把骑自行车有关的环节拆解，把每个分解出来的部分都改进1%，汇总起来之后，整体就会得到显著提高。”
比如，他们会用酒精擦轮胎，以获得更好的抓地力；
他们给每个队员配备专门的枕头和床垫，让队员在出差的酒店里可以快速入睡；
他们甚至把卡车内涂抹成白色，说是便于发现灰尘，这些灰尘会降低调教过的自行车性能……
1%的改进毫不起眼，但是几百个1%加起来的能量是巨大的。而10年里每天改进1%，量变就会引发质变。
这种改变不是渐进式的，而是跳跃式的。起初很长一段时间，你看不到任何变化，但一旦累积的时间开始发酵，你会收获一个奇迹。
1.01的365次方是37.8，我们每天努力一点点，一年就会巨变，而0.99的365次方是0.03，我们每天落后一点点，无形中就会一泻千里。
一个航空公司，想要提升自己的竞争力，决定下大力气，全方位提升公司服务水平，以便顾客获得更好的体验，成为公司的忠实客户。
这没错吧？这是人之常情，也是英国自行车队的经验之谈。
但是，专家说，这样不对！做企业要集中资源干一件事，那些消费者感受不到的工作，做再多也是无效功。
专家与公司团队一起研究，找到了最原始的300个关键时刻，然后不断地讨论，聚焦在84个关键时刻。
紧接着，他们搞了很多筛查、座谈和问卷，最终认定能影响消费者感受和决策的关键时刻，不到10个。
于是，该公司决定在这几个时刻下足功夫，让客户获得超乎寻常的体验，进而产生不一样的变化，从而做出有利于己的决策。
调查发现最大的影响因子是“睡觉”，坐商务舱的人大多工作繁忙，一下飞机就要马上投入工作，没有睡好影响很大，会让人的情绪落入低谷，他一定会记住。
专家认为，能不能睡好觉，就是消费者做决策最重要的时刻。
于是，他们抓住这个时刻，进行体验设计，要让消费者在睡觉这个时刻感觉到“哇，不一样，这个公司好厉害”。
比如，他们设计有商务舱的铺床服务，座椅可以180度平躺，铺上新床单以及白鹅绒的被子和枕头，送上独家设计制作的限量款梳洗包。
空姐一边铺床一边介绍，被子怎么好，梳洗包怎么好，公司怎么为顾客考虑，非常温柔，非常得意。
此时，消费者最常做的事情就是拍照，把梳洗包放在椅子上，和自己的东西摆一起，拍一张照片，发朋友圈。
目的就是让朋友看到，“长见识了吧？飞机上还有铺床服务，没坐过吧？”
飞机的上餐，铺的是青花瓷纹路的桌布，用的是宋氏青花瓷的餐具，上的是宋代餐盘的摆式，乘客纷纷拿出手机拍照转发。
很快，航空公司的业绩提升了，客户粘合度增强了，专家的体验设计起到很好的效果。
专家说，他对这家公司最大的价值不只是找到那十件事，把它变成峰值，更重要的是，告诉这家公司，那290件事不用再做了，帮它省了非常多的钱。
不得不说，这个专家是个真专家。
然而，仔细想一想，这两个案例是不是有冲突？
前者告诉我们，坚持改进一件件小事，只要努力的时间足够长，你就能获得跳跃式的成长，得到最大的那块蛋糕。
后者告诉我们，千万别再全面整体提升，要抓住关键时刻关键环节重点用力，打造峰值体验，才能起到事半功倍的效果。
想了很久才明白，原来两者的适用对象是不一样的，前者的道理和方法适用于物，特别是互相嵌合的严密系统，因素众多，互相影响；
而后者则是针对于人，尤其是人的体验感受，制造一种强烈的峰值体验，可以遮盖住许多平常的感觉，让人刻骨铭心，许久难忘。
人的体验感受受“峰—终效应”影响，经历一件事情、度过一段时间，巅峰时刻的感受和体验结束时的感受，是我们最容易记住的。
最特别、最感动、最快乐，以及最痛苦、最悲伤等最系列感受，风雨洗不去，时光带不走，而那些漫长平淡的日子、平平无奇的细节、毫不起眼的作品，常被忽略，有等于无。
为什么浪子回头金不换？大家对浪子的印象一直那样，突然出现出乎意料的转变，给大家很意外很惊喜的感觉，这种正面的峰值体验便会主导他人对其的印象。
为什么好人不能做坏事？大家对好人的印象一直很好，突出发生意料之中的坏事，就会形成一个负面的峰值体验，主导他人对其的印象。
所以，解决不同的问题，要有不同的思路和方法。没有一通百通的道理，也没有一招鲜吃遍天的招法。
改进一个系统，提升一项技能，需要“拆解+强化+组合”。这个道理摊开之后，你会觉得好像也没什么，事实上就是这样的。
但是把一个大系统拆成一个一个的零件去重新思考和设计，这种思维方式其实很高级。
很多我们以为没有答案、无法解决的事情，拆解开来就是一个个具体的待处置的事项，就像一团乱麻中找到了线头，顺着捋就行了，关键是要会拆解。
当年马斯克创建SpaceX就是这种思路，从一穷二白开始，一路披荆斩棘、过关斩将，顺带还带火了第一性原理。
经营一家公司，管理一个群体，则需要围绕人去做工作，提升人的主观体验，增加人的认同感与粘合力，依照“峰终效应”，一个点一个点地撒胡椒面，肯定不行，必须集中资源改善关键的节点。
关键的节点在哪里？
人生路上起起伏伏，而这些起伏的峰顶与低谷，就是建立和影响人们对单位印象观感的时刻。
比如，个人或家庭遭遇重大变故、经受重大挫折、走到重要关口，单位怎么处理？
比如，个人生日、亲友来访、荣获功绩、摘金夺银时，单位怎么处置？
如何改善关键节点的体验？
就是关键时刻的体验，低的让它不低，高的让它更高。
尽量降低成员的低谷体验，单位要在这方面做减法，舒缓情绪，消解痛苦，抚慰伤痛，作为领导者，伤口撒盐、火上浇油的事情绝对不能做。
亲人病故不能回，妻子生产不让走，遭遇困难冷眼看，损人不利己的行为，一次就可能毁灭一个人对集体的全部热情。
尽量放大成员的峰值体验，单位要在这方面做加法，高兴的让他更高兴，惊喜的让他更惊喜，感动的让他更感动，制造出一种让他在其他地方永远体验不到的深刻经历，就成功了大半。
例如，个人生日时，人们都会产生特别的感受和期许，作为单位来说，什么也不做，也说得过去，毕竟一个集体那么多人。
一个集体蛋糕，一碗长寿面，一首生日歌，算不错了，也会让当事人咧开了嘴，乐开了花。然而这并不够，距离峰值体验还差不少。
还可以录一段视频，家人来寄语，领导送祝福，还可以拍几张照片，做成相框送给他，等等之类远超个人预期的暖心体验。
假定分配关注一个人的时间精力是10分，正常情况下，我们需要把6、7分都投向一两个关键时刻，而不是每天平均1/36分。
一年有那么一两次，他成为闪耀的绝对的主角，也就够了。
这种强烈的情感体验，会使其对单位和领导产生持久的认同感向心力，不需要时刻关注他平时的小表现，照顾他的小情绪，不需要把关于他的每件事情都做到完美无缺。
实际上，很多事情都可以按照这个方法来改善：
比如伙食保障，一个保持在90分水平，稳稳当当，从无波动，另一个保持在80分水平，但时不时会有100分甚至110分的体验，大家会认为哪个保障更好？
比如家庭经营，一个一年365天，丈夫每天送妻子一枝玫瑰花，或是从来不送礼物（其实二者效果是一样的），一个只在某个重要纪念日办个盛大仪式，送上99朵大花束，其他时间不去管，哪个效果更好？
再比如个人出行，一个是10天每天都住300元的酒店，另一个是9天住150元的酒店，而最后1天住1500元的酒店，哪个感受会更特别？
毫无疑问，后者会给人更好的体验感受，因为它们更符合“峰终效应”。
无论是自行车，还是鹅绒被，很多事情，想明白了再去干，远远比迷雾中猜测摸索，要有效得多，锋利得多。
每一个奇迹背后，都潜藏着某种不可动摇的规律。多数人赞叹奇迹，而少数人发现规律。
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