提起供应商管理，大多数人事基于自己支持和对自己带来的风险，对供应商进行差异化管理，比方说分成战略型、瓶颈型，杠杆型和常规型物料或者供应商，很长时间，培训老师是这样较的，大家也是这样学的，是不是这样用的就很难说了，因为这毕竟是个一厢情愿的理论工具，缺乏能成功落地的必要条件。 我们认真思考下，它至少存在以下不足：
1. 没有考虑供应商的需求。
比方说，我们有时候和别人去签LTA的时候，很多时候的供应商并不是很乐意。大致会有以下几种情况
- 供应商太大，有没有你的生意无所谓
- 供应商太小而你占的份额太大，供应商不想受制与你，不想在一棵树上吊死
- 供应商和你做生意太烦，要么是流程复杂，要么是要求太高，或者价格太低
其实，在我们拿着望远镜和放大镜审视供应商的时候，聪明的供应商也在以同样的方式来审视我们， 通常他们会从以下几个角度来看我们：
- 他们的客户（我们）在自己所在市场上表现如何：
宏观：
* 产品的种类覆盖范围
*地理范围
* 产品的客户类型
* 以上不同条件下未来需求变化情况， 数量，新技术
* 我们在这个市场上游发展潜力吗
微观：
* 我们在客户面前的价值主张，价格、交期、质量和服务等
* 我们有来自客户的压力吗
* 供应商服务我们的成本
- 合同价格
- 质保成本（不合格的退货，罚款而产生的其他成本）
- 资金成本
-其他成本
- 供应商和我们做生意的复杂程度
供应商通常会从以上因素来决定如何和我们合作。所以我们同时不妨先从以上因素审视下自己，看看对什么样的供应商有什么样的吸引力，然后结合我们的花费金额，风险等因素制定相应的战略。
2. 在战略管理上的管理维度有些单薄，而且也没有深入下去。个人建议可以从这个方面去考虑
- 供应商数量
大多数情况下，每家公司的供应商数量不是太少了，而是太多了。 当然，供应商数量也不是一成不变得，最好的情况是能根据市场的需求情况，有自动触发调整机制。
- 供应商之间的关系
* 供应商之间的横向关系： 这个是大家比较容易忽视的问题，有时候，你的供应商比你还了解你的供应商，甚至他们比你还了解你自己。进而把自己放在了被动的地位。
* 供应商之间的纵向关系： 大家对这个管理的深度一般不够，也缺乏可视性。 尤其二级供应商是由你制定的时候，通常这就会成为一级供应商不作为的完美借口。其实，采购在这里可以做两件事：
a. 供应商和他供应商之间的关键业务行为（订单下达，状态跟踪，订单交付）, 你可以要求被告知。而且对异常情况，要用醒目的办法进行表示
b. 对于供应商的供应商的关键业绩指标，定期进行回顾，对于业绩不佳者，施加影响，三方共同进行改善。
- 供应商之间的相似性和差异化
相似性： 可以让我们满足量的要求和一致性。
差异化：规模，地理位置，创新能力，产能等， 差异化可以满足我们不同的需求。比方说，对于需求量比较的订单，我们可以找产能达的供应商。对于订单量小，交期短的需求，我们可以找规模较小，产能不是那么丰富的供应商。
网友评论