继老板冯鑫因在融资过程中行贿而于2019年7月被捕入狱后，今年11月9日，结束退市整理期的最后一日后，暴风集团也在A股黯然退市，标志其最终走到了生命的尽头。实践证明，三年多时间内，暴风集团的战略布局如同其经营状况一般动荡不安，四次战略变化（DT大娱乐、N421、AI+、ALL FOR TV）也未能救集团于水火之中。
1.“DT大娱乐”
2015年，暴风首次提出DT大娱乐战略，在稳步发展原有互联网视频业务基础上，公司以虚拟现实（VR）、智能家庭娱乐硬件、在线互动直播、影视文化为新增长点。同时，积极布局O2O、云视频、互联网游戏研发和发行、影视等业务，致力于发展成为全球领先的互联网综合性娱乐企业。并提出“平台+内容+数据”的模式。
资料来源：公司年报
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然而，上市之初这一大的战略布局刚刚铺开，暴风魔镜、暴风TV、暴风秀场等产品均处于早期阶段，虽势头正猛但效益不佳，暴风集团仍是一家以“免费+广告”的商业模式为主提供综合视频服务的互联网企业，其营业收入主要来源于广告业务，占总收入的71%。在互联网行业纷纷向移动互联网换场的时候，暴风依然集中在PC电脑端，在移动手机端上几乎没有优势；同时，在视频企业纷纷开始视频内容大战，购买首播版权时，暴风放弃首播、热播版权，转而向硬件市场扩张。
2.“N421”战略
2016年，暴风彻底完成了从视频播放平台到DT大娱乐平台的转型，着重在VR、体育、TV、文化、影视等领域加速布局，以创造其所谓的联邦生态模式。将DT大娱乐战略浓缩为“N421”：依托4块屏幕（PC、手机、VR、TV），打造2块核心的内容再生平台（影业、体育），以DT这1项核心技术打通平台与服务，为用户提供个性化的互联网娱乐服务。N代表着广告、电商、金融、硬件、O2O和游戏等多种商业形式和载体。
在智能硬件市场上，暴风的初期成果是显著的：截至2016年上半年，暴风魔镜累计销量突破200万台，月度活跃用户达147.5万人，处于虚拟现实行业领先地位；2016年8月份，暴风TV获2亿元A轮融资，公司估值20亿元；2016年9月份，成立不到100天的暴风体育获得2.04亿元A轮融资。
资料来源：公司年报
至2016年，暴风集团主要收入来源已由广告业务收入转变为销售电视等商品收入，预示着由于其战略布局的转变，公司已由互联网商业模式逐渐转变为智能硬件商业模式，完全脱离了自己的主场和核心优势。
3.“AI+”战略
2017年9月，公司战略进行升级和聚焦，由“N421战略”升级为“AI+2块屏”，核心业务聚焦TV和VR两块新视频入口。冯鑫表示，暴风将从视频，电视，VR三个业务推动行业升级：第一，AI+信息流，从只看当前热剧，到长短视频信息流。第二，AI+远讲语音智能电视，中国大屏娱乐进入AI时代。第三，Day Dream白日梦体感交互，向中国VR用户普及体感VR内容。根据暴风提供的数据显示，转型影视视频信息流后，暴风影音移动端首屏点击量提升80%，时长提升了50%，暴风体育人均点击量提升66%。暴风魔镜人均使用时长提升50%以上，暴风AI电视的CTR提升了45%以上。
然而好景不长，暴风魔镜所处的VR行业，从2015年的疯狂入局之后，到2016年上半年的爆发式增长，VR行业虚高的泡沫很快被打破。2016年下半年，VR开始经历一场资本“寒流”的洗礼，裁员倒闭、融资困难的消息频现。暴风魔镜也由于经营困难、资不抵债而预计计提坏账减值1.04亿元。
与此同时，由暴风参股的上海浸鑫投资咨询合伙企业收购体育媒体版权公司MP&Silva，由于丧失版权优势，缺乏自我造血功能，加之母公司在VR、TV等领域的盲目扩张，导致其经营困难，核心员工纷纷离职，到2018年7月份，暴风体育CEO在集团内部发文，暴风体育进入“冰封期”。
而其所谓的长视频+短视频的AI+信息流也无法与资金雄厚、已占据市场份额的今日头条等抗衡，其传统视频项目只能苦苦支撑。唯寄希望于占据主要收入来源的TV行业。
4. “ALL FOR TV”
2018上半年，暴风集团营收为7.92亿元，其中销售商品的营收高达81%，而过去比较依赖的广告业务几乎全部被砍掉。暴风集团CEO提出了“ALL FOR TV”的战略，将全部精力投入到暴风电视业务。并测算暴风电视可于2019年进入盈利期，2020和2021年至少有一二十亿利润的期望值。在互联网电视这一最后的救命稻草前，暴风集团以“极致性价比”死磕小米电视，还推出所谓最新AI电视“抢位”。然而冯鑫预计2017年电视销量为200万台，但最终销量仅为84万台，仅比上一年增加了3万台，说明暴风电视在生产上和渠道上都没有任何优势。
资料来源：公司年报
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一方面，小米、PPTV等互联网企业在智能电视行业占据一席之地，另一方面传统电视机企业牢牢维持住自身市场份额，加之暴风集团内部资金不足、管理不善等诸多问题，一旦进入低价竞争的漩涡，其所倡导的AI智能高成本必定难以为继，且其无法通过内容付费达到增值目的，最终会进退两难。在传统视频业务已经滞后的情况下，暴风未来的盈利只能抓住暴风电视这根救命稻草，但显然这也只是根稻草。
总而言之，暴风集团以“免费+广告”的互联网商业模式敲开了中国资本市场的大门，但由于公司未能抓住发展机遇、创新能力不足、盲目模仿与扩张而使得互联网用户规模难以为继，频繁的战略变化也使企业丧失核心竞争优势，在各业务都难占一席之地，最终走向了灭亡。
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