提问

国际大巴扎

    我们都有带过或者即将带团队机会。毕竟一个人的力量是有限的，找到精兵强将，事半功倍。帅，如果不会或者不懂带兵，累死三军。由于认知，格局，角色的局限。很多时候，下属表现不好，不是因为能力不够，可能是情绪、心态出了问题，下属不在状态，能力再强也没用。

有一个公式：下属的表现，等于能力，减去心理干扰。

表现=能力-心理干扰

作为上级，你不能只抓看得见的KPI数字，或者只会评价下属能力强不强，你同样也要学会去疏导下属的心理，也就是所谓的“谈心”了。不是指那些一年一度的、正式的工作回顾，也不需要当成“严肃的思想汇报”；也不是指下属跑来找你要个肩膀痛哭一顿，找个心理安慰。它是一种双向沟通，目的是帮下属解决“心理干扰”。

我们经常说要“学会倾听”，其实，“学会提问”更重要，因为你只有问对了问题，才能得到有效的反馈。好的反馈来自对的问题。

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1.第一个疑问句是，“发生了什么事？”

很多时候，下属遇到事情的时候，会惊慌失措，汇报的时候也拎不清重点。作为上级，你的一句“发生了什么事？”首先，就让下属的心定下来。～如定海神针般。

通过这个问题，你需要让下属把事情的起因经过结果，这些基本要素先讲清楚。这里你要特别注意，去确认信息的真实性和准确性。

比如，下属会说，对某件事客户的观点是这样的。这时候，你就要让他转述客户的原话。再比如，当下属说了“很多”“很严重”这类词时，你也要让他给出具体的参照物或者是数量。总之，你要确保，你得到的信息，尽量是客观的。～～～相当重要，客观的上帝视角才能逐步找到关键解决点。

2.知道了发生什么事情这样的背景信息，你还不能马上给下属建议。这时候，你需要问，你怎么看？～很重要的转折点。

“你怎么看”这个问句，一是帮助你诊断下属的“心理干扰”，二是能引导你的下属去独立思考分析问题，同时，让他感到自己的意见也是会被重视的。

3.也许你的下属，也提不出更好的想法，这时候，你需要问下一个问题：“你都试了哪些办法？”～自省的过程手段。

人是有惰性的，往往习惯做伸手党，反正上级下命令，我执行，做错了，上级也要背锅。你问他：“你试过哪些办法了？”就是让你的下属意识到，他对这件事情是有责任的。当然，这个问题，也可以帮你搜集更多信息。

4.现在你知道了发生了什么事，也听到了下属的想法，同时也了解了下属已经试过哪些办法了。这时候，你还可以问的就是：“你需要哪些帮助？”～寻找solution.

下属的惯性思维往往是“给失败找理由”；而你作为上级，你要教下属反过来想问题，让他为成功找资源，你可以这么问：“要达到你的目的，你需要哪些支持和资源？”

还有一种情况，下属很容易掉到具体的细节里，你的作用，就是把他拉出来，看看全局。很可能在他看来天大的难题，在你看来，只是一个电话就可以帮助到他。

5.最后一个问句，叫“还有吗？”～乘胜追击，不要保留，彻底肃清。

这句话，应该是在下属每次说完之后，都需要问的。有的时候，一些重要的信息、想法，下属欲言又止的那一个瞬间，就差你的一句“还有吗？”他就说出来了。总之，等到他把想说的，都说了，你再进入一下问题。

这种提问的沟通方式，其实有个更专业的叫法，叫做“教练技术”，就是让你像球队教练一样，帮助下属成长。我们知道，教练是不能够下场去代替球员比赛的。教练技术，就是这样一种通过带着下属找答案，然后让下属自己解决问题的方法。

小结

五个经典的问句是术。拆分问题如剥洋葱，直到问题的核心和解决方案同步出现。忌机械式程序化，练到炉火纯青和融会贯通，人性化运用到实际工作中，才能真的解决问题。记下没？

发生了什么事？

你怎么看？

你都试了哪些办法？

你需要哪些帮助？

还有吗？

另外三点注意:

一，要注意气氛。～不是审问，是用正确的态势语，语气，语速以及语言艺术，了解事实。

二，要保持好奇心。～不要还未听完整就主观臆断，要达到畅所欲言，能够得到毫无保留信息。忌直接跳过到答案环节，即便有也不是你给出。

三，要落到行动上。～也就是要有目的，不是泛泛。Do it.

四，要复盘review 问题结果和执行进度。

本篇学习自汤臣建老师《怎样成为带团队的管理高手》。还可以试用在带娃攻略，你觉得呢？

2018/10/20  酒仙桥