十几年前刚进入职场时，我常常觉得自己完成的工作成果最后由老板去汇报，是自己吃亏了；渐渐地我开始理解，团队的成果最终会反哺到每一位团队成员，只是所处的位置有时候让我们无法看清；成长到一名中层管理者，自己带领团队之后，更深刻地理解了，老板向上汇报固然借用了团队的工作成果，但不可否认的是老板也承受了汇报结果成功或者失败的压力。
作为一名职场人，无论你身处哪个位置，一定都会有自己的顶头上司；我们大部分人的定式思维是，老板应该有责任发现下属的优势和能力，并且安排恰当的岗位使其发挥作用；而下属更多的是负责完成老板交代的任务汇报结果：也就是通常所说的“向下管理，向上负责”。
其实，换一个思路才是更为高效的办法。工作想要卓有成效，更重要的是，除了完成工作还能成为老板的“职场合伙人”，从而为自己的晋升或进步提供基础，也就是为将来使用老板作为自己提拔或更换岗位的资源，应该转换思维，变成“向下负责，向上管理”。也就是下属发现并发挥上司的长处，而上司对下属的工作表现的评定和成长计划进行负责。
向上管理的理论和书籍有很多，而我对这个概念的的理解是：上司掌握着资源的分配，而向上管理就是通过对上司的管理，获取他手中拥有的资源。
从实现的方法上，万变不离其宗，建立并培养良好的工作关系是核心；也就是有意识地配合上司一起工作，发挥上司地长处同时尽量补足上司的短处，最终取得对公司最有利的局面和成果。
做好向上管理要注意的几个方面有：
1）互信合作的工作关系
如果选择一个词来描述上下级之间最佳的工作关系状态，就是“互信”。这意味着彼此之间对各自的优缺点都能够坦诚沟通，并且通过工作配合达成了默契。上级对下属不会提出不切实际的要求，而下属对上级也能够做到心有灵犀，不需要事事交代就能够主动完成大部分工作预期。
向上管理，最佳的状态是配合和协作的关系，而不是管理与被管理的关系。
互信的工作关系首先要求我们找到自己在团队中的定位。职场小白常常会犯的一个错误，就是将招聘时候的职位描述作为自己工作内容的最高标准，而实际上，职位描述应该成为你所在岗位的最低标准。在任何一个团队中，我们首先要做到的是观察自己团队的情况，结合自己的优势与团队形成互补。
比如说，团队成员大多数性格温和不愿意多提反对意见，而你恰恰是比较喜欢发言表态的类型，那么就应该将这一个性发展成团队气质的互补，在大家都不愿意戳破窗户纸的时候做那个敢于发表意见的人。
又比如，有的上司战略思维能力很强，但是细节关注不够。了解到上司的特性，应该在上司提出战略想法后，尽快的将你能够考虑到的细节问题与上司进行一次沟通，帮助其在战略发布前将必要的细节都考虑全面。
通过我们的思考和补位，你将会成为团队中不可替代的一个角色；而上司对你的定位和优势也会逐渐在这样的配合工作中清晰起来，他也就能够更好的帮助你在职场中寻找到成长的方向和机会。
同时，建立一个互信的工作关系，作为下属我们也要对上司负有一定的责任：在公开场合，不要让上司觉得难堪，有不同意见要选择合适的场合表达；不要低估上司的判断能力，在我们职责范围内尽可能多的提供参考信息并充分表达自己的意见，但如果上司做出了不同的判断一定有他必要的理由，尊重并理解他的想法做一个坚定的执行者；对上司不要有所隐瞒，尤其是出现问题和风险的时候，无论是不是自己的原因造成，都应该及时与上司坦白沟通，比起被蒙在鼓里而无法采取弥补措施，你的上司一定会欣赏你的坦诚并及时纠正错误的态度。
2）合理利用上司的时间和资源
我们常常会看到一种情况，就是下属事无巨细都向上司汇报；无论大小决定都要求上司首肯。这样的工作方式是我们绝对应该避免并纠正的。
上司的时间与资源都是我们要争取的，但同时也是我们要衡量的。在什么事情上我们需要上司花费时间和精力来关注，某种程度上代表了你对本职工作的掌握和把控能力。在任何意见事情向上汇报之前，一定要反复逼问自己，是不是这件事情超出了我可以决策和完成的范围。
上司的资源最直接的功效是为你的工作提供帮助，因此，当我们准备好可能的预案A和B, 并且二者皆有利弊，需要上司帮助决策时，这时候上司的资源是可以帮助推进工作的，应该及时利用；反之，如果我们自己都还没有看清情况，毫无头绪，指望上司花费与你同样多的时间了解细节，其实就是在要求上司将你的工作代替你完成，这就成为了不称职的表现。
对于比较复杂、可能解决过程比较长的问题，要提前对上司的时间和关注频率做出管理。比如一个项目预计跨时半年，需要解决的关键难题有3个，那么在项目开始时与上司沟通好汇报频率以及可能需要他重点关注的方面，会极大帮助上司理解你对他的预期，从而他也能最大程度地满足你的期望为你的工作提供帮助。
同时需要提醒的是，上司也是普通人；当我们将一个比较棘手的问题带给上司需要他帮助解决时，也应该选择一个他比较合适并且能够专注地时间。
3）确保信息流畅地沟通
向上管理的另一个要素就是信息的流畅。在任何一个公司中，信息量流通的情况很像一个倒三角或者漏斗形。基层员工掌握最多最详细的信息，而随着汇报层级的增加，流通到下一级别员工或管理者的信息量就会逐渐减少。
在这个信息流通的过程中不可避免地会出现信息筛选，也就是第一级员工向上汇报时会筛选自己认为重要的信息向第二级员工汇报，以此类推，最后能够经过漏斗到达管理者的信息已经经过了层层筛选归纳。如果这些筛选和归纳地过程能够真实地反映原始数据，那么据此做出地决策就会是正确地，反之决策就很有可能走上错误地轨道。
由此可以看出，每一级员工在向上汇报时是否以高度地责任心客观全面地归纳筛选数据，是一个非常重要地过程控制。
为了实现最好的效率，我们对自己呈递地数据进行负责，是一个职场员工非常重要则职责；也是最终决定你是否能够在上司地心目中成为“意见领袖”的一个关键。因此，向上管理中我们要作为信息流动的枢纽，确保信息经过过滤后依然传达的是正确的结论。在这个过程中，不要借助第三者来传递信息，更不要对信息刻意地有所保留。
当我们收集了大量信息需要上司决策时，为了帮助上司理解局面，比较好地习惯是将信息分出类别和层级。比如说，我们手上拿到了5套数据，汇报时应该交代清楚：前3套数据我已经与数据处理部门核实过前提假设和计算过程，确认无误；第4和第5套数据由于是第三方提供地我们只能看到结论无法确认前提和计算方法是否与我们自己市场部地一致，但是第4和第5套数据地结论都是一样地，所以我的判断是结论应该是可以使用地。基于以上判断，我们做出了今天需要领导您决策地两套预案。
这样地汇报思路清晰并且避免上司在做出决定前不清楚背后关键信息地准确性。
在互信的关系中和谐工作，选择合理的时间和事项借用领导的资源，并在需要领导决策时帮助领导确保信息的准确；做到这几点，我们就可以尽可能多的发挥上司的优势资源，引导他协同我们的判断完成工作，也就达到了向上管理的目的。
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