由新经销、普洛斯金融主办的第三届“快消品+互联网大会”于2017年11.8~11.9日在重庆悦来国际会议中心盛大举办！吸引了上千名行业内的经销商、厂家和互联网企业等从全国各地赴会，现场座无虚席，盛况空前。以下内容是普洛斯仓配供应链金融负责人刘正栋先生在大会上的发言，新经销特整理出来，以飨读者。
各位在座的来宾，大家下午好。首先很感谢新经销给了我这样一个机会，让我做一个发言。同时也感谢在座的各位一直坚守到下午这么晚的时间。
对于B2B快消这个行业，对于新经销主办的这个会议，普洛斯金融既是一个新的参与者，又是一个参与了很久的伙伴。只是我们昨天第一次在这个讲台上，跟大家做个介绍，介绍我们能为在座的各位做些什么？
首先，请允许我再对普洛斯以及普洛斯金融做个简单的回顾：作为管理着400亿美金资产规模的普洛斯，目前主要的业务平台分成四类：物业开发、运营管理、基金管理以及物流生态金融。物业开发：毋庸置疑我们是目前全球领先的现代物流基础设施提供方。那么我们的物流生态金融主要是做什么？简单来说，我们是利用金融+物流，来赋能中小企业。
那我们赋能的结果如何？大家可以看到，从2016/8月至2017/9月底，我们累计授信45亿，放款金额达28亿，服务了1,000家客户，与此同时保持了0违约率。这样的成绩对于一个年轻的金融机构而言，是非常骄人的。
通过这张图，大家可以看到，我们的赋能，是通过三个消费升级的行业+物流金融的配套来切入，在切入的过程中，我们利用自己多金融牌照的优势，为客户提供尽可能多元化的金融的服务。在此基础上，我们通过双F为抓手，逐渐形成具有普洛斯特色的产融生态体系。
普洛斯金融的部分客户
我们的使命是：以物流及金融服务为中小企业赋能。我们的愿景是成为国内领先的物流和供应链金融综合服务提供商。
那说了这么多，大家还是或多或少有些疑问。我们是如何通过物流加金融服务，为中小企业赋能的呢？
首先，我们先大概看下，就快消品这个行业而言，经销商的痛点主要是哪些？其实无非两点比较大的问题：钱的问题，物流的问题。
钱的问题从哪里来？主要是两个方面：第一、月底、季底、订货会的预付款导致的资金压力。快消品中的A类品或者叫硬通货，还是占据了绝大部分的销量。而几乎全部的A类品的品牌商还是需要经销商预付货款，而且品牌商也鼓励经销商预付囤货。那某一品牌向下的经销商，它的销售的指标要不要完成？其实这是一句废话，这方面不存在要不要完成，只存在怎么样完成的更好。现在在座的如果是在做快消品经销商的，您一定是完成了业绩才过来坐着听的，所以才这么气定神闲。不然肯定在家想尽办法冲销量，根本在这里坐不住。
那么A类品经销商，解决了自己A类品销量之后，只是解决了自己生存的问题。那么生存问题解决了，我们如何发展？换而言之，我们怎么生存的更好？我们怎么赚更多的钱？这是一个非常现实的问题。套用我一个客户的一句话：如果一个生意人，不想着赚钱，那都是对不起自己的职业道德的，而一个职业道德有问题的人，是非常可怕的。
对于经销商来说，解决发展的问题，无非是：扩充渠道的种类，比如影院、饭店或者B2B平台。或者是扩充产品种类——通过A类品，打开渠道后，夹带一些高毛利的B类品C类品提升自己的利润。
那么第二个问题来了：快消品市场，经销商绝大部分的钱全部垫在在A类品上，想开拓B类C类的钱从哪儿来？如果没有A类品，想直接推B、C类产品，资金当然不存在问题，可是开拓市场难度就陡然增加。没有敲门砖，门都敲不开，就只能想办法翻墙，翻墙比开门，费劲多了。
另外一个问题是物流问题，我跑过华东几个批发市场，发现很多人的店铺是多了个办公桌的仓库，而仓库是没有办公桌的店铺。有些甚至就堆在了店铺门口盖上雨布。这样，很容易带来一个问题：由于不是专业做物流的，为了提高仓储使用率，很多经销商会把货品码的很死，码死到什么程度呢？码的密不透风。从而后进库的货品永远跟先进仓的货品说：兄弟们我先走一步，而先进库的货品连殿后的资格都没捞到，就直接过期了，等人们发现他们的时候，他们用自己的生产日期诉说着岁月这把杀猪刀的威力。另外，如果代理品类相对单一，全年淡旺季仓库使用率以及配送线路满载率，都可能成为制约他们物流成本下降的障碍。
那经销商一般解决的套路是什么呢？从钱的方面说，有几种来源：1、多张信用卡周转或者银行贷款。2、亲朋间周转一下。先说第一种方式，信用卡或者银行贷款，额度是有限的。成本是高昂的——这里的成本不仅指资金成本，还指时间成本。而且整个操作流程是复杂的。这是因为——银行因为它本身的模式就决定了它的产品的非常普适性的产品。快消品经销商只是它广大客户中的一点点，大银行很难为了在他们看来很小的一个客户群，进行产品定制化。亲朋间周转，当然是非常普遍的，但是谁借过谁知道，借款来源的稳定性可能跟经销商卖B/C类品的稳定性差不多。
那对于物流呢？有些经销商很聪明，通过货品错配来达到平滑因为季节性原因导致的仓储效率的问题。也有逐步规范化仓储向仓配公司转型的，也有直接就外包物流了。但是经销商自建物流，如果想要降低成本，一定要有充足货源进行规模化。这一点，需要自建物流的经销商去尝试着走一遭。
那仓配公司的痛点是什么？对于仓配公司来说：就服务单一一个或少数几个快消品经销商的话，生意越好的经销商物流公司可能越不想干。为什么？因为快消品的特点就是快，今天进去几天出来，夏天的水，来了几天就出去了。上架、下架、分拣、装车、配送，有些时候还要拆零。而且快消品量大的都是A类品，A类品毛利空间大家都知道是多少，反正说多了都是泪，也就没啥好说的了。那既然大家都知道是多少的毛利空间了，能给物流公司分的就更少了。那物流公司想不想统仓统配？当然想！可是怎么规划仓库、规划线路是第二步的事情，怎么让客户进来就尽量不出去，把客户直接锁在仓里，快速形成客户群的规模，其实才是首要问题。仓配公司的库，可以是高速的流转库， 但是仓配公司的客户，尽量还是相对固定比较好一些。
传统物流公司怎么做？在规模化之前，万不得已，尽量规避做高度碎片化市场。他们更偏爱配送集中度高的商超，CVS。这同样带来了问题：账期长，还被压车。账期长的问题大家都理解而且还有个可以预期的时间。在交货过程中押车，那就是完全不可控的因素了。押车的情况里，最恶心的莫过于：你还不能停着等待交货，你要动起来——路边黄线不给你停，一停超过几分钟，电子警察就抓拍了。
其实经销商与仓配公司之间，能否合作？怎么合作？答案当然是可以的。但是仓配公司怎么服务于经销商？关键还是怎样迅速形成规模，做到真正意义上的集仓集配。
现在所有的仓配公司都在说，集仓集配。那到底如何可以更快速实现集仓集配的引流，尽快做到规模？而且这是一个拼时间效率是事情。谁先站住了，形成了当地的规模，新进来的人想要再进这个市场，难度就变得相当高——单位成本的优势、线路熟悉的优势，有些地方有货车进城限制的话，还有进城证的优势等等。这是一个先到先得，甚至是赢者通吃的市场。
普洛斯金融尝试着提出一个思路：普洛斯金融是否可以携手仓配企业，致力于打造快消品金融仓。简单来说，就是找到好仓配，进仓就给钱——这个钱是给的进仓的经销商。这个金融仓产品我们给了它一个名字，叫G货通。G仓G配G货通。而G货通的本质是普洛斯提供给自己的客户——仓配公司，让他们用这个产品去服务于他们的客户——快消品经销商的一个的融资产品。普洛斯金融通过金融赋能，为仓配企业实现引流，从而尽快帮助他们完成仓配公司集仓集配的目标，也让它更好地服务经销商。
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