从这一讲开始，我们来到课程的第五模块。前四个模块，我们谈的是组织变革的全过程，每一步该怎么做。而这第五个模块，我们来聊一些相对抽象的话题，也就是在组织变革中贯穿始终的五个底层密码。
这一讲谈的是第一个底层密码，人性。
我们先从一个场景说起。假设公司总部派你去一家子公司领导变革，你会不会想，“我要是能从总部带几个得力干将过去就好了。这样方便开展工作嘛。”
你这么想，看似有道理，但你可能就忽略了人性的复杂性。如果你真的这么做了，带着子弟兵上任，在那家子公司的人看来，这是什么信号？这是把人分成了亲疏远近、分成了管理者和被管理者、变革者和被变革者啊。那你想，你推进变革是不是就会难很多？
十一学校不会这样。
现在十一学校在全国有30多所盟校，不管承接哪一种类型的学校进行变革，十一学校除了管理体系、课程体系的输出之外，始终坚持只派出一位校长。为什么这么做？就是为了这位单枪匹马去上任的校长，能和学校里的教职员工走在一起。大家要应对的，是变革挑战，而不是新同事。
开头跟你讲这个例子，是想说明，我们不能简单地把人分为好人和坏人，而是要看到人性的两面性。其实，每个人的心里同时都住着一个魔鬼和一个天使。魔鬼睡觉，个人的行为就像天使；天使打盹，个人的行为就像魔鬼。
德鲁克不是有句话嘛：“管理的本质是激发善意，管理的全部努力都是使人不断向好。”十一学校在进行组织变革的时候，首先思考的就是如何让人性中的天使跳舞，让人性中的魔鬼睡觉。
但是，魔鬼不会主动睡觉。你稍微给一点刺激，它就会随时醒来。
在这方面，李希贵有过多次教训。
1995年，他到高密一中当校长，为了调动教师积极性，采取了按劳取酬的办法，老师上的课多，工资就高。那结果是什么？
结果是，几乎所有学科都找教导主任抢课时，每个学科都想占用学生更多的时间。表面上，都是因为教学任务完不成。实际上呢？都是为了多上课、多拿钱。那段日子，教导处成了天天吵架的地方。学生自主学习时间减少了，作业量增加了，感到苦不堪言。后来，只好取消了这个规定。
这就是刺激魔鬼的结果。
还有一个教训，发生在2015年的北京十一学校。为了给教职工减轻一些餐费负担，十一学校按照就餐人次，给食堂每餐补贴10元。你猜怎么着？结果大量教师家属成群结队来食堂就餐，有些老人甚至不怕路途遥远，为了一顿饭坐免费公交来学校。最后，餐厅排队时长增加，席位紧缺，很多老师还没等吃上饭就得去上课。
你看，一个制度就把人性中魔鬼的一面给唤醒了，逼得人不得不去占小便宜。于是，学校赶紧调整，把暗贴改为明补，由原来补贴给餐厅，改为直接打到每个教职工的饭卡上，吃不吃都有份，马上遏制了就餐大军。
这样的事情，不仅在学校，公司场景里也随时会发生。
比如，有一天客户给你手下的某个部门送来了锦旗。你非常高兴，那么请问，你是口头简单表扬一下，还是浓墨重彩地全公司通报表扬呢？如果你要隆重表扬，可就要小心了。还是那个原因，你的那个行动，立刻会刺激人性中魔鬼一面，部门之间就会诱发锦旗攀比症，客户也可能被逼得不得不送锦旗。想想那些外卖小哥，共享车司机经常让你给个“五星好评”，你心里的感受吧。
像这样的小插曲，在变革过程中可能会经常发生。因为变革本质上就是利益的重新分配，而人性中的魔鬼又对利益高度敏感。
有了对人性的基本理解，你在调整组织结构和设计制度的时候，就会有一定的前瞻性。不仅要避免刺激魔鬼，避免考验人性，还要让人性魔鬼的一面不好意思醒来，不好意思表现，从而使组织变得健康。
好了，“让人性中的天使跳舞，让人性中的魔鬼睡觉”这个基本逻辑你掌握了，我还要根据十一学校的变革经验，给你两点提示。
第一个提醒，要谨慎处理“适度竞争”与“主动合作”之间的关系。竞合关系的相关制度，设计得稍不留神就会刺激人性中的魔鬼。
绝大部分领导者喜欢看到下属之间的竞争，而且认为下属之间有竞争往往更利于领导的掌控。于是，组织中偏向竞争的制度往往多于追求合作的。
学校也是这样。谁都清楚，每一位学生的成长都是多位教师合作的结果。但不幸的是，许多学校在评价教师业绩时，不仅只关注这位教师这门学科考得成绩如何，而且还要进行排名；不仅排名，还与个人奖金挂钩，由此必然引发教师之间的恶性竞争。人性魔鬼的一面不断被唤醒。虽然你嘴上喊着，在学生成长面前我们要分工不分家。但实际的评价方式却让教师之间互相设防，资源封闭，甚至彼此拆台，这样的生态不仅让教师职业生涯无趣，更要命的是给学生带来负面影响。
那十一学校是怎么做的呢？在前面的课程里，我提到过，十一学校有一条基本原则：“评价团队才能形成团队。”所以，根本不在老师个人之间搞什么评比排名，都是对着团队来。那人性中的合作天使当然就会跳舞。
那教师群体就不需要竞争吗？当然要啊！但关键是要明确和什么竞争。十一学校始终避免的是个体与个体之间的高利害竞争，取而代之的是个体和自己的竞争。
什么意思？什么叫个体和自己的竞争？
还记得我在第10讲薪酬体系中讲到过的成长全景图吗？我在这一讲的文稿里，把这张全景图又贴出来了。你在听完之后，可以打开文稿去感受一下。
对，有了这张图，就把一个人成长应该经历的每一个台阶画出来了，那每一个教职工心里就清楚了，自己面临的竞争只有一种，那就是：自己的现状，和自己追求的向上一级职业素养台阶的目标之间的竞争啊。这样一来，魔鬼是不是只能乖乖睡觉了？
西方一位管理学家说过一句话，如果你把一群好人放到一个有缺陷的组织里，那么很快他们就会成为一群互相指责的坏家伙。你看，魔鬼随时都会醒来，而唤醒天使的任务却需要我们精心设计。
第二个提醒，也很关键，就是你要在不同层次上唤醒天使，又在每个层次里防止魔鬼醒来。
什么层次？就是马斯洛金字塔列出来的人的五个需求的层次。
还记得上任之初，李希贵做的第一件事是什么吗？就是亮明自己的身份，他称自己为“首席服务官”，甚至经常人前调侃，为老师们服务的事儿你们可都别跟我抢。这个首席服务官所做的事就是解除老师们的后顾之忧。家人生病了，他帮着找医生；孩子要工作了，他帮着找单位；还有车辆救援队、校内幼儿园等等，都是他的服务范围。你看，这些动作是不是在生理和安全层次上满足了老师们的需求？如果你是老师，肯定会想，这个校长挺靠谱，能实实在在地帮我们做实事。
再来，我们在第1讲里还说过的，启动变革时，校长带领大家提取学校60多年来的关键成功因素。你看，他没有另起炉灶去树一面改革大旗，或者振臂一呼“我们要变革了”，而是尊重学校发展的历史，把变革设计成成功之上的成功。这是在满足人们的尊重需求。
还有，把薪酬体系设计成成长阶梯，将应得的转化为激励因素，这些都在社交需求和自我实现需求上得到了满足。
除了基本需求的满足，李希贵还从人性出发，再回到人性进行高层次制度设计。
最典型的就是我上一讲介绍过的十一教育年会。每位教师可以把自己一年来最成功的教育智慧、教学策略甚至工具箱、脚手架等产品拿出来出售，获得销售收入。这是在干什么？是为了满足老师们自我超越的需求。
在这一讲的最后，我推荐两本书。这也是李希贵校长推荐给很多老师的书。
第一本是《掌握人性的管理》。就在我准备这个课程期间，有一天学校司机张明明送我来得到的路上说：“我已经读完了这本书，我发现这本书最重要传递出来的理念是，让每个人感觉自己很重要。看来我以后还得从这个方面多思考一下，怎么改进自己的工作。”
另一本是卡耐基的《人性的弱点》。教导主任刘笑老师的案头有这本书的5个不同版本，都是李希贵校长在不同的改革阶段送的。刘老师说：“这本书改变了我的思维习惯。它告诉我，当我看到一个人的人性弱点的时候，不要急于去放大，相反要立刻在他身上找到一个人性优点去发扬，这样才能激发善意。换句话说，这也是一个组织最应该去做的事。”
好，这一讲我们知道了促进变革成功的第一个底层密码，领导者需要学会经营人性。包括根据马斯洛金字塔，在不同层次上唤醒人性中的天使；同时在设计利益分配机制、竞争合作机制的时候，防止魔鬼醒来。
下一讲我们要揭开第二个底层密码：关系。
网友评论