上篇文章探讨了从“联合体II模式”到”共同体2模式“的转变，实际上这中间有极大的差异，好比苏维埃联邦就是“联合体II模式”，而欧洲联盟则是”共同体2模式“，这不但是一种关系的改变，在文化基础、决策机制和利益分配机制各个方面都有着本质的差异。
备注：此处的“联合体II模式”即前文的“联盟II模式”，“2模式”更新为“共同体2模式”
在与众多知友的探讨中，不少知友对此持怀疑态度，多数人认为“两个人未必好”，认为这中间需要考虑互补和制衡的问题。互补是共同体的关键，但价值观和目标的完全一致才是最为核心的基础要素，没有这一点就不会有共同体，只会有联合体。
梳理了构建共同体的若干要素：
核心基础
- 价值观
- 事业目标
- 治理理念
互补要素
- 能力互补
- 资源互补
- 性格互补
有这么多的要素，但我们并不是刻意为之，而是无心插柳的结果。在当时我们一起做事情的过程中，这些都是自然而然的。因为对公益的认可和热情，所以非常留意这个方向的活动和组织，从身边去物色是最简单的方式。而在公益活动的过程中，逐渐发现价值观念的一致性，以及相互之间如此之多的互补特性。
这或许是跟着感觉走的结果，合作的是否顺畅，心情是否舒畅，无需多言。日常的互动越多，这种感觉进行累积的指向也就越明确。开始的时候是第六感，而越往后走也就越发依靠这种厚重的合作经历。
继续未完的探索。
锻造“2+X”模式之分工与任命
围绕一个核心锻造高效的团队，风险来自各自不同的管理风格、沟通风格、行事偏好，来自于外部“X”成员们对共同体的关系的考验。从很大的程度上来讲，这种锻造任然是对共同体的一种考验，在更加繁杂的事务中，检验共同体是否能寻找解决问题的机制，逐一克服阻碍。
事实上我们的合作几度面临崩溃边缘。前文谈到“+X”的过程，实际上是进行团队扩张的过程，这里有几个非常关键的问题，第一、两位核心成员的职责分工；第二、新进成员的选拔机制与任用。能否克服这两个问题，对于共同体的存亡至关重要，是第一个可能导致崩溃的节点。
面对分工的问题，我们进行了深度的协商，“董事长”或者“总经理”的角色大家任选，都是至关重要的位置，但是一个人只能选一个来干。做了董事长就要充分放权给总经理，不能在经营期间干涉任何具体的执行事务；而总经理的经营计划就要在董事会制定的规划范畴之内，定期向董事长汇报工作，并就重大事务与董事长进行提前沟通。
说实话，董事长并不是一个翘脚老板，也并不是一定要由公司的大股东来担任。这并不是一个人人都能做的位置。有了解到一家公司的董事长，常常会参与公司的具体事务，并且会给总经理安排工作，这还不算，对总经理的执行能力还颇为不满；激励总经理的措施居然包括涨工资。在这些老板的眼里面，总经理只不过是董事长的下属，跟普通打工仔没有什么差别，只不过做得事情高级一点，拿的工资高一点。这是一个极其致命的错误！
导致破裂的重要事件是作为董事长的S要任命副总经理，这是严重违反章程的举措。这是第二个问题，新成员的选拔与任用。从本心而论，出发点都是很好的，都是为了组织的发展，但方式并不能被接受。总经理负责具体经营管理，自然要任命自己得心应手的下属，不然工作如何开展？效率如何有效提升？找一个董事长喜欢的人来做副总，副总经理又会把总经理置于何处？看起来是很细微的小事情，影响至关重大，直接决定了组织的未来。不少组织里面会在各个关键岗位上安插人员，自然都是董事长的亲信，这样的组织，成天内耗，多头管理，利益山头，又怎么能做好事情？
问题还是找到解决的方法，一起按照章程来办，章程是理事会讨论通过的重大决策，不少创业者并未认真研讨，常常是直接大股东说了算，这样的格局虽然能够让公司活下去，自然也就埋下了帝王统治模式的祸根。
锻造“2+X”模式之风格与偏好
坎坎坷坷终于迈过了第一道生死线，“2+X”团队基本成型，组织制定了远期的战略规划，明确了近期重点任务，并着手建立各个分支团队。第二个致命的威胁不期而至，与第一个风险的级别完全相同，处理不好，共同体同样会面临覆灭的命运，新成立的团队和组织都将夭折！
有点长了，下次再继续。
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