知识革命时代，淘汰的不是工具，而是人

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知识革命时代，淘汰的不是工具，而是人

未来，我们要进入知识革命时代。

从 1911 年管理科学诞生开始，德鲁克在研究整个管理学近百年的历史当中，对之前知识所起的作用，做过三个革命阶段的划分。

第一阶段，当知识运用于生产工具的时候，称之为工业革命。

第二阶段，当知识运用于工作之中的时候，称之为生产力革命。

第三阶段，把知识用于知识自身，称之为管理革命。

我认为在他的逻辑下还有第四阶段，就是知识革命阶段。为什么这是第四阶段？原因就是前三个阶段，管理革命只是淘汰工具、流程、方法。但是这个阶段开始淘汰人，淘汰一些没有创造力的人。

那些不需要创造的流程工具和方法都可以智能化。唯一不能被智能化的就是创造力。

如果你没有创造力，这一轮就要被淘汰。

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团队的本质是形成集体工作成果

在数据和信息时代，我们要有能力拥有知识，并且把知识变成智慧（将知识运用，并得到成果）。对企业的要求也一样，如果我们把知识变成智慧，团队就可以成长。为什么把管控变成赋能，把胜任力变成创造力，从个体价值转向集合智慧，就是因为团队时代开始了，我们要得到一个团队。

团队成长最特殊的就是，它既可以有业绩目标实现，还可以保证团队的每一个成员得到成长，并且能产生集体工作成果。

一个人上完课这件事叫业绩成长，只是自己得到成长。但如果一个团队上课，既有个体成长，又有上完课的业绩成长，还有形成一个团队上课的模式，即集体工作成果。当我们形成团队上课模式时，就比一个人上课多出一个成果，这就是竞争力所在。

一定要有能力形成集体工作成果，这是今天团队特别重要的地方。很多企业之所以有很强的竞争力，不在于它的个体，而在于它团队的集体工作成果的出现。

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重新定义组织学习

在整个企业的核心位置中，直接产生绩效的部门是最重要的。在华为的逻辑中，一定要到业务部门才可以得到晋升。现在越来越多的企业也都朝这个方向走，也就是员工必须回到业务部门中成长起来，才被认为价值是最大的。

为什么大家都从这个方向提要求？源于两个原因：

1.业务部门是公司的核心部门。

2.所有的成长应该在业务体系中成长，会被直接检验。而在人力资源或其他职能部门的成长没法检验。

这两个原因是我们一定要接受的。讲到这里，大家应该已经理解，管理的未来核心其实是激活人，业绩目标的实现来源于人的创造力是否足够。所以，我们一定要学会让企业真正具有学习力，从而变得更有成长性。

知识革命时代，必须重新回归学习。学会让个人学习与组织学习组合在一起。

我如此看重组织学习是因为我观察今天的企业，发现两个现象。老板们学习的机会太多，员工学习的机会太少。老板学多之后越学越焦虑，当他就把学的东西带回公司和大家讲，结果公司里面的人又听不懂他说什么，他就更焦虑。

员工也很焦虑，因为他发现和老板差距越来越大。这种焦虑会消灭整个公司的共同语境。这是我最近看到最多的现象。

所以，我们要共同学习最基本的东西，在共同语境下解决问题。通过团队学习的方式，管理者带领员工学，一起讨论企业的问题，共同得到答案，最后形成行动方案，直接赋能绩效。

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学习将成为未来真正的核心竞争力

如果朝这个方向走，企业大学也会重新定义，企业大学会变成赋能者和团队学习的带领者。我们怎么配合员工自我成长的欲望？我们怎么能做到共同目标、协同行为、共同语境？

一定要通过学习，学习是形成共同语境的最好方法。所以，企业大学，或人力资源将成为团队学习的真正代名词，它会承担三个角色：

第一，组织能力的锻造者。

第二，组织绩效的推动者。

第三，组织未来的整合者。

如果我们能做到这些，就能拥有一个赋能学习成长的人力资源。不断形成团队最好的文化、最好的学习力、共同的语境，我们的成长速度就会非常快。今天，激活一个人的价值，最好的方法就是让他能真正拥有学习力。当他拥有学习能力时，就会不断成长、不断发展。

回到我常说的那句话，这的确是一个英雄辈出的时代，但是这也恰恰是一个集合智慧的时代。今天如果我们没有能力去集合优秀的人，就没办法发展。同样，优秀的人如果不在一个集合智慧的平台上，他也不可能产生更大的价值。我们做任何事一定要让它的价值最后闭环，这样才可以持续。

希望未来，学习成为真正的核心竞争力。