一些现在或曾经（更多的是“曾经”）是技术专家甚至行业技术权威的老板，在遇到他擅长领域内的问题时，喜欢越俎代庖，亲自操刀。
典型情况是，在遇到解决产品技术问题时，虽然已经二十年甚至三十年没再实际做过技术工作，依然根据自己“年轻时候”的经验和临时了解到的片面信息，直接下决断，强行行使决策权。甚至在技术负责人反对的情况下，依然坚持认为“没有问题”。
我认为，这个问题反映出了三个问题：
1.解决问题的有效性
实际上，每个具体的技术问题，都具有特殊性和独特性，就像没有两片一模一样的树叶一样，同样也没有两个一模一样的技术问题。要按照其具体的、实际的条件和情况，具体问题具体分析。原料、设备、人员思维以及客户的需求都在发生变化，与二、三十年前有根本的不同。就像人生病一样，有很多病的症状几乎是一模一样的，但其病因、病理，都有其根本的不同，如果不加以区分，就难以“对症下药”，当病情严重时，治疗方案的错误，是会要人命的！对于企业来说，对应的则是损失！
技术负责人的职责就是做好自己所负责的某个产品，他所有的精力都投放在这个产品上面，收集到的信息最广泛，最深入，尤其是随着专业的细化，对这些信息的综合分析也更加深入和细化，可以说，在这个公司之中，除了这个技术负责人之外，其他人都是“外行”。外行指导内行，结果可想而知！何况，这还不是指导，而是必须执行的命令！
2.价值发挥的最大化
每件事情的发生，都是必然的。老板既然插手具体的技术问题，肯定是他对结果不满意，说明这个技术负责人，还有很大的提高空间。但是，我觉得老板直接插手，不但不能有效解决问题（见上述分析），更无法发挥出老板的能量。
老板当年能够成为技术专家甚至业内权威，也是必然！虽然他三十年前的技术已经“过时”了，但他“如何成为技术牛人”的“道”，却是永远不过时的！他解决问题的“道”，也是永远不会过时的！对于目前的技术问题，老板几乎不可能提供出“事实上”对症的方案，但他却能够指导技术负责人找到“最”对症的方案！如果这个技术负责人学会了，则不但能够解决眼前的问题，其它待解决的问题，甚至未来的问题，都能够解决掉。如果老板将他的“道”传授给更多的人，则能够解决更多的问题！相当于，老板“复制”出了很多个“年轻时候”的他！这种作用岂是他亲自操刀上阵对一个问题拼杀一阵所能比的？他拼杀一阵，除了出点汗之外，不但不会把问题解决掉，甚至可能坏事。但他退后一步，传道授业解惑，培育出一批高手之后，他根本就不需要动手，问题就迎刃而解了！
举个例子，你是顶尖钓鱼高手，每天最多能钓100条鱼，能养活100个人。但现在你需要养活的人不是100个，而是1万个！如果你自己操刀上阵，你每天需要钓的，不是100条，而是10000条！靠你个人能力，是绝对不行的了，为了能够养活这1万人，只有一个办法，就是“教”，培训出200个能力低于你的钓鱼高手，每个人每天能钓50条鱼，不需要你动手，一天也够1万条了！但如果你动手了，蹲在那里钓鱼，反而绝对钓不够数！因为你没有时间和精力去“教”了。而教不出足够的高手来，会饿死大批人的！至于你自己是否亲自操刀钓到多少条鱼，是无所谓的！
企业中的老板也要借鉴这个思路，不要寄希望于什么事都自己亲自操刀上阵，而是推行自己的做事之“道”，让每个员工都能像你一样做事，也就相当于每个员工都变成了你的化身！关键之处，就在于如何推行“道”了！
3.等同于抛弃了制度
俗语说：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
在企业里，每件事情都有相应岗位的人负责。本来，关于某个产品的技术问题由这个产品的技术负责人负责，出了问题之后，他的目标就是“解决问题”，他就要调动一切可用的资源，缺啥补啥。能力不足时就去学习提高、请教高人，需要其他部门或资金支持时就向公司申请，直到将问题解决。但在他解决问题的过程中，老板突然插了一杠子，而且，老板的方案是必须要执行的（在很多公司都是这样）。但老板了解信息、思考都仅限于眼前这个或长或短的讨论过程，做出方案的可行性往往是很低的，而且能“插”出方案的老板，往往都不会理会负责人的反对意见，而执意要求执行。
其实，老板往往忽视了一个比问题更严重的问题！他插一杠子之后，往往意味着失去了“负责人”！这件事情变得没人负责！因为决策是老板做的，相关的人只是机械执行老板的决策，而不管其后果。他们执行的时候，本来就知道肯定要出问题，出了问题，那是意料之中，既然源头是老板，那自然由老板担当责任，但没有人敢去追究老板的责任，就只能不了了之，这件事情几乎是废掉了！因为做每件事情，要想做好都是不容易的，都需要付出极大的时间和精力，要经过很多次的试错之后，才能逐渐修正。但老板已经不允许再犯错了，而且只能执行他的方案，负责的人不但没有犯错的机会，也没有完成之后的成就感，谁愿去做这种吃力不讨好的事情？
这就是，老板用权力强奸了制度！
公司不能靠“老板”，而要靠“制度”。就像有机的生命体，如人类，当生病时，就会觉得难受，人就知道自己生病了，需要治，那就需要对症下药，自己有能力就自配，没有能力就去医院，当效果不好时，往往需要折腾很长的过程，花很多的钱，最后终于治好了，这时人就会感觉到舒服了，就知道自己又恢复了健康。这件事情也给人以警示，为了以后的健康，有可能就会改掉影响健康的生活习惯、锻炼身体等。人生病治病的这个过程，就是一套自动运行的体系。公司就要建立一套这样的体系，也就是制度。当老板觉得制度有问题时，绝对不能放弃制度，而应该抓住这个机会，修订制度！
制度不但要能“自行解决”问题和危机，也要能“自行发现”问题和危机。甚至这些问题和危机的“发现”和“解决”，“老板”都不知道就已经结束了。一个“基业长青”的企业，就是不断打磨制度，使公司具有“自生长”性。而“老板”只有一个人，一天只有24h，能解决几个问题？
总结
当老板发现问题，或对某些事情不满意时，就要意识到这只是一个典型“样本”，这种事情的出现是必然的。而自己发现的，并不是全部，甚至只是冰山之一角，因此，这时不能撸起袖子操刀上阵，而是修订制度，从根源上清除掉这种事情出现的条件。
何况，老板插手具体的某一件事务，因受限于精力、时间、片面的信息等，所做出的决策肯定是不合适的！做出决策之后，老板往往是一走了之，并不对事情负责。但是，他却害死了这件事，因为他走之后，已经没人再负责了！
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