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以弱矩阵项目经理之力,行强矩阵项目经理之事

以弱矩阵项目经理之力,行强矩阵项目经理之事

作者: Tiego_Wang | 来源:发表于2018-04-23 20:40 被阅读0次

作为项目经理,大家应该都清楚组织结构的类型包括职能型、项目型及位于这两者之间的各种矩阵型结构。不同的组织结构影响资源的可用性和项目的执行方式。在一个弱矩阵型组织中,项目经理通常只是一个联络员或协调员的角色,不能亲自制定或推行决策。

不能决策,自然就不能充分体现价值。怎么办?

作为项目经理,改变组织结构怕是不现实的,但是,能否以弱矩阵项目经理之力,行强矩阵项目经理之事呢?能的。具体怎么做?两个字,借力。

首先,向外借老板之力,让老板替你“打工”。

把老板作为资源,说服老板支持咱自己的决策,让老板作为项目的名义负责人,发起项目。以邮件的形式做项目信息沟通,监控进度。老板永远是邮件的主抄送人,适时的请老板在邮件里发言,支持项目实施。

具体如何操作呢?举两个例子。

第一个例子:

我们公司有一个USB虹膜模组,一直定位成供客户做功能验证的demo,未考虑过产品化。一个项目契机,我参考其它产品的设计,想到了一个可以让这个虹膜模组向产品化迈进一大步的方案,建言老板实施。老板觉得方案不错,来了句:“可以试试”。

带着老板的口谕与硬件部总监简单沟通了实施方案,觉得可行。一封正式邮件给到硬件部总监,请其安排实施,再让老板给指示一下,老板一封确认邮件,这个事情就启动了。

事实证明,我在这个虹膜模组产品化上的决(tui)策(dong)是正确的。后来又推动了一次升级,完成产品化。后续刚好有一个项目需要批量采购这个虹膜模组,因为前期的产品化积累,为顺利实施这个项目并最终拿到订单奠定了基础。作为项目经理,自己的价值自然得到了公司的肯定。

第二个例子:

我们公司有虹膜应用云服务,我希望通过实际的项目积累云服务类项目的实施经验。另外,也希望因为自己的推动形成公司的过程资产,为以后实施类似的项目奠定基础,体现出自己的价值。因此,一直希望推动公司开发一整套虹膜移动终端与云服务器交互的APP,实现基于虹膜移动终端做虹膜数据采集、认证功能。

因为实施其它项目的契机,需要用到云服务,于是借机跟老板提出开发一整套虹膜移动终端与云服务器交互的App,但是直接被否掉了。因为公司实施虹膜应用云服务项目的模式是,将云服务器API接口和虹膜移动终端的基础SDK交付给客户,由客户自行完成虹膜应用软件开发。

在积累经验、体现自身价值的需求的驱动下,在合适的契机,我又尝试了几次,终于有一次老板被说动了,来了句:“也行,那你做一个吧”。

有了这句话,紧接着我就发了一封邮件,指定一个产品经理,讲明开发APP的目标,让产品经理定义产品,设计原型。邮件同时发给老板,请老板做指示。老板回复邮件,让产品经理支持做一下,OK,事情启动。

让老板替你“打工”就是这样简单,在老板的支持下,自己的决策得以实施,形成的一个个过程资产,就是自己的价值所在。敢于决策的项目经理,就像亮剑里的李云龙一样,老板用起来也会很顺手。

当然,这种借力的方法,有一个愿意授权、愿意成全下属的好领导很重要。

其次,向内借个人影响力,让协作者愿意合作。

影响力可以来自专业力和亲和力。

如何打磨专业力呢?多维度学习行业知识,形成自己的专业力,让协作者信服,从而愿意合作。以我从事的虹膜识别行业为例,对虹膜成像系统的清晰理解,对软件开发关键活动的清晰认识,让自己比开发更懂成像系统,比图像工程师更懂软件,从而形成自己的专业力。

如何打磨亲和力呢?通过一些日常的“礼尚往来”,传递自己的亲和力,与协作者建立互助关系,为合作增加助力。我的一些做法是,在没有项目经费的情况下,帮忙安卓工程师们买点他们开发经常使用的安卓线、TypeC线等耗材,帮忙买个百度网盘的超级VIP账号,帮忙处理一些项目上产生的报销等。这些看似没什么的行为,效果还不错,为合作增加了助力。

借力,就是我“以弱行强”的方法,你还有什么更好的方法呢?欢迎你留言分享,一起过过招吧。

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