临近年关，我做了个适合我们企业的人力资源规划大纲，然后里面有大纲类型的HR规划内容，当找到老板过的时候。老板对于招聘的规划预算都没有细看就说做起来，但是面对培训的预算，老板迟疑了一会，说到：我们自己就是做在线教育的，培训还是算了吧？应该没有什么用的”培训无用论真的一直伴随着我的工作经历，细细想想，其实各有原因：
培训效果量化较难
不像招聘的绩效极好考核，就是招到了多少人；培训对于业务部门来说，不知道如何去评估效果，是满意度？还是实际成长?那实际成长有如何量化呢？虽然培训也有自己比较专业的评估方法， 例如柯式四级评估法，但是，对于部门来说，就有点云里雾里了。
培训分离度很高
培训的专业度天花板是HR领域比较高的，特别入行之后会有各种工具、资料要学习，也会有很多证书需要考，以至于培训的同事，在自己的领域内走的越来越深。但是反过来想，业务需要这么精进的内容么？答案是未必的，业务部门可能只是需要一个萝卜，培训能提供素食套餐，素食套餐才是营养健康的标配，但是业务部门只是想要个胡萝卜。
培训的费用不低
如果是内训还好，如果是外训，费用还是挺令人咋舌的，基本上大几千到十几万不等。
野蛮成长的文化
很多业务部门的负责人用自身的经历来告诉我们“我也从来没有参与过培训，还不是做到了业务部分的负责人”，有这样的负责人，就会倡导野蛮生长的文化，自己是自己的主人，培训能做的事情，通过自己的学习渠道也能提高。
总而言之，在有些部门负责人或者老板的眼里，培训算是鸡肋，嚼之无味。
那我们这些做培训就混吃等死？肯定不是，困难是有的，方法也是有的，借力打力，用点铺面就是我的方法。
阶段决定工作
因为是第一次经历创业公司，之前和麦肯锡的咨询大佬请教关于培训的问题，她的建议是，如果是100人以下的小公司，注重的是应该是招聘和基础培训，比如新员工培训，小公司要抓住核心点做惊喜，把不同于其他公司的地方通过培训展示出来即可。到了几百人规模之后，才开始在原有体系的程度上做精细化，引入外训和外部导师授课。
抓住每一个契机
有一天产品总监跟我说，觉得运营的小同学对于项目流程完全不了解，还理直气壮的跑过来要求产品做一些功能需求，希望我在新员工培训的时候加上项目流程培训。我抓取到这是个很好的契机，就开始游说产品总监开一堂课程《非产品经理的产品经理课程》，给大家科普产品经理的基础知识。这个时候产品总监本身有相应的困扰，就爽快的答应了。在制作课程的过程中，也只是让产品总监提供内容，我制作相应的课件，并没有占用她很长的时间。
明确真实需求
福特曾经问消费者他们想要什么，他们回答是“要一匹更快的马！”，然后福特造出了汽车。就像乔布斯说的，用户并不知道自己想要什么，只知道自己喜欢用什么。培训需求也是一样的，要明确真实需求。 之前有销售的同事希望我开一堂关于校招的课程，科普一下校招的内容，甚至把大纲都给我了。但是我总觉得很奇怪，给销售科普校招是干什么？后面拉住销售总监细聊才知道，他们最近想兜售E—HR相关的系统，要了解一下校招的痛点，方便制定销售策略。那我调整了课程的内容，重点分享在于校招的关键点、预算达成和人工成本。
要会来事
培训要会自己来事，抓到潜在需求，从而扩大影响力。在体系规范下，最大限度的刷存在感，尽量让部门觉得是“自己人”，有了这么个概念，部门也会多很多的沟通，就自然而然能挖掘出真实培训需求和得到部门认可。
方法多样化
不是只有上课才是培训，头脑风暴、茶话会、团队拓展、脑力小游戏等等都是培训的形式。先用趣味性调动积极性，然后再上硬菜，就不会显得突兀。
从点到面
先把零零散散的培训、或者企业文化活动做起来，特别是小公司，千万不要一开始搭一个框架，提出一个预算，然后照本宣科的做，因为公司小，灵活度非常的高，业务变化也比较快，所以培训也是，基础培训垫底（新员工、应知应会、小部分专业培训），根据业务需要提供快速的培训。然后在总结的时候，把零散的培训相互打通，纵向的加上横向的， 搭建成培训体系。这个培训体系，是HR部门和老板看的，也是告诉老板，其实需求自然就能产生体系，下次还是给多一些预算吧。
同理心
站业务部门角度去考虑配合，比如我们技术部的小同学流失比较严重，培训基本上就是小批量的培训，尽量满足到每一个技术小哥的诉求，也会组织类似二次元交流会之类的培训，虽然对于业务没有什么帮助，但是充分调动团队氛围和提高部门稳定性是部门第一需求。
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