之前提及企业交付要围绕客户需求，结论是围绕客户要货落地到流程的建设和规范，对流程进行前置、优化。流程支撑绩效改善，无可厚非。但这还是不够落地的，下午的讨论，让我彻底通透了。
首先，企业经营应该围绕客户需求设指标。围绕交付的2大指标是交期和DDP（交付及时率），他们之间有什么关系，差异点是什么？
DDP：代表了客户的真实需求，让客户真正满意；
交期：客户是无感知的，但它代表了企业的交付能力，是企业竞争力的体现，与客户满意弱相关，有利有弊。
让客户满意不是无条件满足客户需求，而应该是基于后台能力，与客户达成共识的交付（订单评审）。交期一直下降会导致企业的管理成本上升，因此，对交期的管理，要找到一个临界点，既让管理成本最低又让客户满意。
其次，对交付场景进行深挖，围绕三要素（客户要货时间、产品标交时间、实际交付时间），发现有7种模式，如下：
1、客户要货＞标交＞实际：小于标交交付，满足客户要货，DDP达标，交期按实际。该场景客户满意，但因产品提前入库，会导致成品库存积压，资金占用、利息损失。在经营上是不被允许的；
2、客户要货＞实际＞标交：大于标交交付，满足客户要货，DDP达标，交期按标交。改场景满足客户需求，在客户要货前将订单及时交付到客户手上，不会导致成品库存积压，在经营上是最提倡的；
3、标交＞客户要货＞实际：小于标交交付，满足客户要货，DDP达标，交期按实际。该场景客户存插单行为，但是我们在标交内还满足其要货，可以说是极速交付，在经营上是提倡的（比如我们的成品库存返包，调单等）；
4、标交＞实际＞客户要货：小于标交交付，不满足客户要货，DDP不达（是否算达标，可以商榷），交期按实际。该场景客户存在插单行为，虽然没满足客户要货，但在标交内交付了订单，不会导致库存积压，在经营上是可以被原谅的；
5、实际＞标交＞客户要货：大于标交交付，不满足客户要货，DDP不达，交期按实际。该场景客户存在插单行为，因我们没有按标交交付，在经营上是不被运行的；
6、实际＞客户要货＞标交：大于标交交付，不满足客户要货，DDP不达，交期按实际。该场景客户不存在插单行为，但仍不满足客户要货，在经营上要严打，最不被允许；
7、实际=客户要货=标交：特殊场景，少之又少，DDP达标，交期按实际（标交）。
理想交付是什么？他应该是场景2，客户不存在插单，且我们在满足客户要货前及时交付，又没有库存压力。场景3是终极交付，但其是有管理代价的，比如我们前置的半成品备货或成品备货。
那么，我们怎样确保交付管理的可持续性，提升企业竞争力呢？核心判断如下：
1、当客户插单比例较高，DDP达率低（客户不满意），说明我们标交存问题，此时需调整标交，还需深挖交付流程问题，进行流程变革，提升交付能力；
2、当客户插单比例不高，DDP达率低（客户不满意），说明我们交付能力不足，这时需进行交付变革。一方面不能提前入库占用库存资金，也不可牺牲库存来提升交付能力；而需从流程、从管理上深挖交付问题，提升交付能力；
3、当客户插单比例不高，DDP达率也OK（客户满意），说明我们当前交付能力尚可，这时无需对交期进行强管控。如果要提升企业竞争力，可以再下调标交，当标交下调后，插单变多，回到1上，需深挖交付流程问题，进行变革。
综上，是否对某个产线或产品的交期进行强管理，本质就体现在基于标交合理性的插单比例上。
另一方面，这也是LTC流程是否变革的大前提与背景。
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