从上一讲开始讲系统能力，产品是一个系统能力的产物。
上一讲讲的是确定性，如果不能保证确定性，用户是没有办法依赖你的，这就不可能有忠诚用户，所有的铁粉是对确定性有依赖。
这一讲讲效率，效率是企业分工的产物。
做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。
小米案例：小米的护城河是效率
<效率方面>
雷军说过：互联网思维里最关键的是两个点：第一是用户体验，第二是效率。小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。
<点线面体方面>
2011年到2012年这个时间节点，是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。产品的新需求、用户的变化、流量的变化，这三个时代级的红利一起撑起了小米手机。三个快速张开的面共同给小米这个点赋能。
互联网的战争就是产品和流量。你的产品够不够硬，你从哪里拿流量？
小米的三级火箭模式：
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一级火箭：小米手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，小米手机的利润极其低。
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二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道。
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三级火箭：未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。
此外，雷军还很擅于借势，会持续引入其他的外部势能来为组织赋能。“点线面体”那一节说CEO最重要的事情就是不断地寻求外部势能为你的组织赋能。
OPPO和vivo当然是非常强悍的“点”，但是小米是用力几个“面”，建立了一个复杂的“体”来打这个点，并且几个“面”彼此借力。这个战术有非常强的周转空间。
小结
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小米打OPPO、vivo，看上去是手机的产品战争，但实际上背后是他们的效率之争。小米展现的至少是两方面的效率：小米组织里个人的特殊效率、小米系统性地搭建了智能效率。
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当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？”因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。
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再次强调，企业的存在就是社会效率分工的产物，天下功夫唯快不破。
精选留言
- 抓住痛点，不断催眠。
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