成本是衡量企业管理水平的关键因素，成本的能力也是实现企业经营绩效的基础，但是企业不应该盲目的追求最低成本，因为没有所谓的最低，只有合理。
在过去改革开放的30多年间，很多企业是借助于不断的追求低成本低价而获得竞争优势，自己认为理解了迈克尔波特提出的成本领先战略，其实这是误解，波特的竞争战略中有关成本的优势是指总成本领先而不是最低成本，事实上某一些企业的低成本实际上是压抑了劳动力价值的低成本，这样的低成本不是真正意义上的低成本，而是不规范经营，以及没有承担企业本该承担的责任，侥幸获得的成果随着时代的发展，环境的变化，这样的企业越来越没有市场。
而使得成本的合理并且有竞争力，这是企业能否持续成功的4项基本元素之一。
廉价劳动力是不能获得成本优势的。如果说我们谈到成本优势，有三家企业是做得非常好的，美国的西南航空，日本的丰田和美国的沃尔玛。
西南航空的使命宣言，每一位员工都要在上面签字：我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，并同时保持西南航空公司的价值观以及特有的企业文化。
西南航空公司的单位成本是其他航空公司的70%，而这一成本优势是来源于员工突出的生产效率，比如西南航空公司飞机从达到登机口到起飞一般只需要15分钟，而联合航空与大陆航空需要一倍以上的时间，要35分钟。西南航空公司是以总成本领先的战略持续获得成功，其关键的概念就是“尽可能最少的占用客户的时间”，并让员工快乐的工作。
丰田一直认为他们的员工不是没有灵魂的一线机器上的齿轮，而是一群问题解决者，创新者和变革推动者。因此丰田公司赋予了每一位员工技能工具和许可权，以便他们可以随时解决问题，防止新问题的发生，这样的结果就是丰田公司从员工身上获得的价值要远远超过竞争对手。比如准时化生产，看板管理，全面质量管理，质量管理活动小组，合理化建议制度，生产的分工与协作，以消除浪费与核心的合理化运动，这些员工参与并实施的行动计划都是精益生产的重要标准内容。丰田生产方式的创始人大野耐一表示，丰田生产方式固然重要，但丰田人的创造力努力和实际能力，这是丰田生产方式的精华。
沃尔玛的创始人山姆沃尔顿曾经说过，以你的员工分享你所知道的一切，他们知道的越多就越会去关注，一旦他们去关注，就没有什么力量可以阻挡他们，沃尔玛的成功在于简单的管理规则，而成功的关键在于员工有效的执行规则，却不墨守成规。举例说明光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了1%。同时沃尔玛还利用集中发货仓库，全国卫星联机的管理信息系统取得采购成本也比竞争对手低1%，沃尔玛就是用这些看似平淡无奇的管理手段，保证了他们天天低价成为全球最大的零售企业。
西南航空公司的成本优势来源于时间向丰田成本优势的，关键是一线员工发挥智慧沃尔玛的成本优势是来源于管理效益，但是中国企业的成本优势是来源于劳动力土地资源政策以及原材料，这是需要我们认真反思。如果我们认为企业的成本优势是来源于工人的低工资，那就非常错误这些基础员工的最重要的价值是贡献产品成本与品质的竞争力。
面对外界不断变化，竞争越来越激烈的情况之下，企业必须静下心来，从内在能力提升入手，而内在能力最重要的显现就是具有竞争力的合理成本，要做到这一点，必须通过以下几个方面入手，包括产品与服务的能力，有效生产和交付的能力，流程简化的能力，人尽其才的能力以及经营的意志力。
产品具有竞争力的第1个来源就是我们的产品和服务是符合客户期望的。让客户觉得物有所值，甚至是物超所值，这是麦当劳对客户的承诺，合理的价格，营养丰富的食物，就是全世界近4,000万客户天天光临麦当劳的原因之所在。
麦当劳2004年实施了一项真实生活，选择的计划，就是在菜单上标明几款套餐的脂肪以及碳水化合物的含量。客户明白麦当劳的食品是可以满足他们的营养需求，可以让人们在不改变口味的情况下吃的更健康，因此麦当劳在给顾客提供高品质营养均衡的美味食品的同时，也为顾客带来了更多的选择和欢笑，让客户真正体验到了物有所值的承诺。
麦当劳之所以能够用这样简单的模式进入全球市场并持续发展，其根本的原因就是能够不断的和客户沟通，了解客户的真正需求来真的去解决客户的问题，让他的产品一直符合客户的期望，从而可以让麦当劳一直去面对每一个时期的变化。
20世纪80年代早期，麦当劳的广告主题是“麦当劳和你”，强调了麦当劳和每一个独立个体的呼应，强调了个体在生活中需要确立独立地位的价值追求。
对于今天的企业而言，精益精准是必须要学习和掌握的能力，环境已经不再提供粗放的资源给企业使用，企业不再可能仅仅依靠经验和制造能力就能够满足客户的需求，企业需要更加频繁更加精准的去客户互动，了解客户的期望。
相比较这些世界上优秀的企业而言，很多中国的企业在生产力发挥产能转换，管理成本，渠道效率，资金有效性方面都存在着浪费一方面我们的企业认为人力成本提升，原材料价格提升环境保护需要支付的成本的提升，给他们造成了巨大的压力，但是另一方面他们有保有原有的管理习惯，其实如果改变过去一些不合理的工作习惯，管理习惯，这些成本的提升都是可以消化掉。
企业来说，很多企业提升效率的空间是非常大的，举例说明有一个就是流程成的，本来可以两个人交流之后半个小时解决的问题去选择借用流程来解决，因为一个流程走下来要经过至少三个人，甚至还有三四天的时间，这是需要值得研究的，什么样的流程成本是我们要付出的，什么样的流程成本，我们必须给它减少。第2个就是沉默成本，这个有点像女生的衣柜，很多女生不断的去买新衣服，但是大部分的情况下，还是只是穿经常穿的几件衣服，所以买来的新衣服就称之为沉没成本。
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