人活着，是需要希望和激励的。
企业管理中员工工作的积极性不是看工作时间的长短，而是要看员工对待工作的态度。
很多管理者对于激励有很多误区，表现为如下几点：
1、未能有效认识到激励的发展历程及我们所处的阶段，当前的激励手段与之前的差异较大；
2、感觉自己掌握的激励手段及话语权不够，很多事情控制不了，这是对激励手段的全面性有误解；
3、很多管理者认为激励的事情也做了，但是效果不明显，这是对激励本身缺乏设计和思考的结果；
总之，认识不到位、理解有偏差和设计思考不深刻就造成了很多不好的激励效果
激励在哪里都是需要的，对于普通员工来讲，他可能考虑不到公司长远的发展，比较难认同公司长远利益，而与公司共甘苦。这也很容易理解，大家一般都很年轻，个性强烈，做事不太考虑后果，喜欢新事物，没有家庭的压力等等，因此他们的决定往往比较随意。每个员工的职业生涯都分为几个阶段，每个阶段又有不同的特点，如何在不同的阶段使员工的积极性都达到最大化，这是现阶段也是长期以来的一个焦点课题。所以在不同的阶段需要分别根据员工的阶段特点采取不同的的措施来激励，以使员工在每个阶段都能发挥最大的积极性。
管理大师彼得.德鲁克在《21世纪的管理挑战》指出：20世纪一个公司最宝贵的资产是它的生产设备，21世纪最宝贵的资产是它的员工和他们的生产效率。既然员工及他们的生产效率如此重要，我们就要研究一下如何使员工在他们的整个职业生涯中都能充分发挥自己的潜力，使生产效率最大化。而每个员工的职业生涯都分为几个阶段，每个阶段都具有不同的特点。要使员工在整个职业生涯都发挥最大的潜力，就要根据他们每个阶段的特点，分别采取不同的激励措施。
激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动自发的把个人潜能发挥出来，从而确保组织达到既定的目标。激励是鼓舞，指引和维持个体努力行为的驱动力。人的行为可能因为激励而改变，受到高度激励的人会更加努力的工作，以实现激励的目标，如果加上足够的努力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩表现。换句话说，激励就是把员工的潜能转化为动能的过程。
现代管理高度重视激励的问题，因为激励能够激发调动人的积极性，使人们更富有成效努力工作。管理学研究证明，个人的工作成效取决于个人的能力和工作积极性，若用公式来描述即为：
M=f(A*E)
M在这里表示工作成效，f表示函数关系，A表示工作能力，E表示工作积极性。在决定工作成效的因素中，能力A自然是最基本的，但员工工作能力的高低只是决定工作成效的潜在因素，因为如果一个人的能力很高，然而他并没有将所有工作能力全部用于工作中则工作成效依然不大。要保证员工将自己的能力全部用于工作中，让他在工作中倾其所能，这就涉及到工作态度，或者说工作积极性问题。工作积极性E是决定工作成效优劣的现实因素，在工作能力A既定的情况下，工作积极性E影响工作能力A的实际发挥。可见，工作积极性E对工作成效M有着不可低估的作用，而激励恰恰是要使人保持旺盛的工作热情和积极性。激励通过影响人们的工作积极性来影响工作成效。
当今西方最流行的两种激励理论分别是内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论更注重研究那些影响行为的变量的性质，但忽视这些变量影响行为的过程以及这些变量之间的交互作用。“需求层次理论”、“双因素理论”、“成就需要理论”、都属于内容型激励理论。过程型激励理论首先力图找出一些变量来解释人们选择某一任务，作出某一程度的努力，并持续作出努力的行为过程。这些变量主要是刺激、驱力、强化和期望。过程型激励理论还研究这些变量是怎样交互作用来影响某一因变量的。过程型激励理论是阐述人们选择某一特定行为以实现其目标任务的原因何在的理论。期望理论、目标理论、公平理论、归因理论都是典型的过程型激励理论。当前国内的激励理论也逐渐开始影响国内外的众多关注，其中“物质与精神同步激励论”、“公平差别阈理论”、“三因素（激励、保健、去激励）理论”以及“组织激励状态诊断”影响较大。
美国学者利文森将职业生涯发展划分为六个阶段，即拔根期（12－22岁）、成年期（22－29岁）、过渡期（29－32岁）、安定期（32－39岁）、潜伏的中年危机期（39－43岁）和成熟期（43－59岁）。
现阶段企业使用员工激励软件的趋势？
云计算、移动化、社交网络的流行正在深刻地改变整个行业，企业软件也进入了新时代。移动化和社交网络的流行，让企业软件突破了企业这道围墙，而成为企业整合上下游合作伙伴、客户以及消费者的工具和营销平台，而云计算让企业软件的这一变化有 了可靠支撑。企业在员工激励方面也存在很大的痛点，也开始寻求员工激励软件来辅助做企业管理。
企业使用员工激励软件的优势？
1、 以提升企业绩效管理能力为导向，支持企业战略目标的实现；
2、以提升员工能力素质为目标，帮助员工达成绩效目标和实现职业生涯发展的能力；
3、为企业及员工提供可持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值；
4、建立公平、公正的评价和分配体系，有效激励员工、提高员工满意度，支持企业的可持续发展
员工钱包的开创者“橡树云”认为企业员工钱包的设计，是建立绩效文化的一个重要管理工具。通过好的激励，不断培养和树立负责任、愿赌服输的绩效文化。我们的管理工作就是，通过一次次的资源再分配，让员工的价值和年收入对应，越来越趋向合理。员工钱包的核心价值是让每个员工有属于自己的积分账户、现金账户、股票账户、期权账户、企业年金账户等，实现管理员工在企业的数字资产，让管理更具有激励效果。
橡树云 员工钱包 （一）、让每个员工都拥有三个动态储存激励价值的账户
1、积分账户(量化过程,认可反馈) 目的：量化过程（认可反馈） 来源：行为、任务、汇报、销售 应用：触发奖励的依据之一。
2、现金账户(奖励成果,短期激励) 中短期激励，可按节点提现或可购买福利的账户，触发奖励获得现金，高目标达成获得现金。按项目节点、时间节点、里程碑节点触发奖励。
3、股票账户(留才,长期激励) 目的：留才（长期激励），来源：奖励（由积分排名、绩效、关键成果等触发），应用：分红、股东身份。触发奖励获得股票，根据绩效和积分排名等指标固定获得股票。
4、有对接第三方系统的API 用激励串联管理工具：如团队协作、绩效管理、CRM。
如何做好员工的激励——也是企业领导者要慎重考虑的一个重要内容。激励可以分为正负两个方面，做到奖罚分明，不让“雷锋吃亏”。对优秀员工给予合适的激励，提升他们的工作积极性，不断为其企业创造更多的价值；对于有错误、有失误，给企业造成损失和影响的员工，也要坚决的实施“负激励”，从而保证整个员工队伍的责任感。
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