你怎么判断一个团队待得好不好?其实不用去查业绩，也不用去查每个人具体的工作水平。有经验的人看团队，一看精神面貌，二看工作习惯，三看专 业水平。所以他只要去工位转一圈，就能判断这团队怎么样。
一个状态好的团队，每个员工的精神面貌肯定是积极专注的。大姑娘、小伙子看着都精神，人呢，相对比较松弛。反观如果一个团队，每个人都愁云满面，眉头紧锁，一脸倦容，神情紧张，这个团队不可能是一个战斗力很强的团队。
所以今天，我们就从点到面，解决团队整体战斗力的问题。
我们追求的不是一口气吃成个胖子，而是怎 么样积小胜为大胜，通过发起一次又一次的短冲锋，不断地打胜仗，在战斗 中提振战斗力。
团队士气低落，怎么激发活力?
我们先来看第一个问题团队士气低落。大家来上班，没精打采的，状态都不好，该怎么鼓舞士气，激发活力呢?这是所有的管理者都会遇到的问题，没什么大不了的。团队如果是阶段性地遇到这个问题，其实没关系，可能疲劳了，缓缓就好了。如果团队不干预，长期陷在这个状态里面，肯定影响咱们拿结果。
士气低落的原因有很多，有可能是任务太难，有可能是人际关系不好，也有可能是付出没有回报，原因各不相同。但是我要告诉你，作为我们管理者来说，解决办法可以死磕一个。
这个方法叫做速胜项目。速胜速度的速，胜利的胜。速胜项目在这个问题上简直治一切。
什么叫速胜项目? 简单来说就是打一场小胜仗，通过一场小胜仗，让团队看到跟着你干，能拿结果，有奔头，那干劲自然就来了。
有同学可能会疑惑了，说为什么要靠短小快速的胜利来积累信心，提振士气? 为什么不是憋个大招，搞一次大胜利，搞一场大变革，那不更能振奋人心， 树立威信吗?
当然，谁都希望有大胜利，但是干一个复杂的大项目，你能保证一定能成功吗?先不说大胜利，可遇不可求。真实的情况是，憋大招更容易中途翻车。
你想想，大胜利得靠大项目。大项目背后是什么?需要更大的决策者，遇到更大的阻力，往往也会遇到更多的变数和更长的周期。
这么长的周期里面，大家一时半会看不到结果，稍有不慎，胜利还真就没拿到，团队就更崩溃了。所以，带团队，如果咱是为了激发士气，它需要的是确定性，是确定的小胜利。所以，这就是为什么速胜项目，它应该是一个小胜利，而不要憋一个大招的原因。
当然不是所有的打仗都叫速胜项目。因为有的仗可能打不赢。所以速胜项目除了它得是一个能快速打完的小项目之外，还有一点叫必须打一个必赢之仗，叫一定得赢，才能拿回你想要的士气提振的效果。
不过你不要太担心，既然我敢说，我就有把握告诉你，你一定能打这样的仗， 一定能打必赢之战。
心理学家卡尔·韦克发表过一篇重要的论文，这个论文的标题叫《小胜利:重新定义社会问题规模》。他分析了小胜利为什么能够激发团队的士气。他总结了三点:
- 第一，可以降低问题的重要程度。团队成员不会一上来就被很难完成的目标吓倒，反而有了解决问题的勇气，觉得这没什么大不了的。
- 第二，可以减少额外的需求。因为团队成员认为就要做这么点事，其实大家标准要求就降低了，这时候就不需要那么多资源也能启动。
- 第三，就是提升人们自认为具备的技能水平。团队会想这事太简单了，这事 无论如何我也能做。其实就是用有一点欺骗性质的方式骗着大家先行动起来， 在行动当中找到同频共振的感觉，提振士气。
我想说的是，真正解决问题的，不是靠花拳绣腿，就是靠打胜仗。特别是对于咱们中基层管理者来说，咱们跟大领导最主要的区别是什么?就是手里没有太多的资源。
没有资源的情况下，你的下属还愿意跟着你干，本质的原因是什么?是跟着你感受不错，你能教人干活，你能带人打胜仗的时候，你能关心人家，人家干得对的时候，你能拍拍肩膀说，兄弟，干得不错。这就是我们一个中基层管理者能营造的那种氛围，这也就是你全部的魅力所在。
所以，我们讲“轻薄短小”。你要学会用一种很轻的方式，用很短的里程，用小小的这些技巧，带着你的团队，让他们感受到你的领导魅力，用你的个人的力量带着团队往前走。
案例：
我有一个朋友，有一年他要去一家大银行做一个支行的支行长。这家支行位置偏僻，业绩垫底。这个团队已经有两年因为落后没拿到奖金了，士气涣散得一塌糊涂。那怎么办?
这个朋友在去之前，他就定好了一个速胜项目。因为他曾经在总部工作过， 跟上级领导关系不错。于是他就跑去求助:“领导，您放心，虽然支行各方 面条件都比较拉胯，但是我去不给您丢脸，一定好好干。不过我有个小请求， 要是团队有进步，您能不能来我们支行开一次现场工作会?”
领导这时候的心态其实很简单，死马当活马医，只要他能去，只要他能干好， 开个现场工作会，这算什么事，对不对?马上就答应了。
于是这位支行长扭头就到支行去给团队开会，说了这么一番话，他说:“我知道这两年咱们团队业绩垫底，大家干得都没什么劲。其实总行领导都知道这个情况，所以来之前特别嘱咐我，说让大家别灰心，好好干。下个月他专门来给咱们团队开一个现场工作会。咱们现在分部门看看下个月的会怎么开。”
你看，让总部的大领导来支行开一个现场工作会议，这就变成了他短时间冲 刺的小仗要打，而且你说这仗能不能打赢呢?咱回到正常的心态。大伙一听， 哇，大领导要来看，那肯定得好好准备。骨干业务手里的重点客户是不是得 邀请?支行的各方面的形象是不是整理?哪怕对于关系户落后分子来说，他 也不能在大领导面前暴露自己的落后。
就这样一个月之内，方方面面的工作紧张度一下子被动员起来了。紧张度都有了，精神面貌变了。团队工作怎么可能没有进展，他多少都得有点忙。那大领导呢，当然也就兑现了自己的承诺，亲自到支行来开了一次现场的庆功会。会上还专门跟一些骨干员工做了一些激励。其他人一看，支行长在总行有影响力，跟着你干，这真能干事。整个团队的士气一下子就蹿起来了。
我们有的同学就会说了，领导来视察也算个项目，这跟我理解的出成绩不一样。没错，这就是个项目，因为对团队有阶段性的意义。
速胜项目并不需要是多么了不起的大成果，它恰恰应该是一场场的小胜仗。
你听这俩字儿:速、胜。既要见效快，又要能打赢，既要又要，两者缺一不可。
所以，符合速胜项目的项目，它一共就得符合这三个标准:
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第一个标准必胜。它得是可控的，你基本知道能稳赢。
你看，这告诉我们什么?你选的项目，它得在你的权限范围之内。他不需要你反复地去请示和协调别人，不需要依赖其他人的决策资源。你基本上有。
否则的话，不可控因素一多，一旦你的决策不好使了，这仗就打不成了。还没出手就失败了，这就不符合速胜项目的标准。
所以，在这个案例里，这位管理者虽然需要请领导。但是他因为以前的工作 积累，他知道一定能请来。来，就十拿九稳。这就是必胜项目，他就能打赢。
第二条叫速度快。周期短，战线不能拉得太长。
你说我非得憋个大招，一年挣两个亿，等能实现，黄花菜都凉了。那些在过程当中看不到希望的下属，很可能都已经走了。团队，尤其一线员工，他往往没有那么长的远见。你不能指望大家要跟我一样，要看得远，要登得高。
所以在速胜项目里面，你一定要保证在几周、几天里面就能兑现，让大家看到结果。这就是快。所以你看我的朋友，这位支行长，他说下个月我们的领导就来，这就保证了速度。
第三条很重要，叫速胜项目。它不光是一个项目，它还得是一个团队里有人
能受益的项目，叫跟我有关，对我有好处。
领导不仅来了，还现场表扬了骨干员工，树立了标杆。而骨干员工可能还拿了个奖呢。你看，让其他人看了也觉得有奔头，想跟着你干，有人受益，这样的速胜项目才是能成功的。
如果这个项目它只是个项目，跟团队成员个人都没啥关系，大家也很难有干劲。所以这三个标准缺一不可。你想要去发起一个速胜项目的时候，你就拿这三个标准要去量一量，看看你的项目是不是同时能放到这个模型里面来。
我们自己怎么设计出一个速胜项目?
- 就用“速胜项目计划表”
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第一步，目标前置。
咱们先想清楚，你要通过一个什么项目，能够快速解决部门或者公司的什么小问题，解决之后能达到什么效果。
那具体什么样的目标是好目标呢?
首先，当然得是符合公司的大目标，不能节外生枝，更不能背道而驰。其次是得保证稳赢、必胜。这个活你得擅长。哪怕没人配合，你自己都能完成。
做业务的，没办法一下子拿下客户，那你就可以先输出一个业务操作手册。只需要用到你的过往经验，但一个手册全组受益。
再比如，推大项目的，每个领导意见不一样，迟迟定不下来。那你的目标可以是，从内部外部找到相关的经验的专家，请他给团队做一个专项分享。只需要用到你的人脉资源，但是一次分享可以给团队注入新的经验。
第二步，罗列需求的资源
清单越细越好，不要有疏漏。注意，这里的重点是，所有的资源调配、决策环节都在你自己的权限范围内，不需要请示领导，不需要寻求外部资源，自己就能拍板。咱们要最大可能的减少阻力和卡点。当然也不是说，把领导就完全排除在外。需要领导参与的环节，咱们就是请他配合你表演一下就行。
第三步，项目周期一定要短，速战速决。一两周就能收获成果。
第四步，有人能从中受益。
团队里有人可以借此机会，被当作标杆典范接受表彰。比如你组织了一个写作培训会，那项目结束后，就得有人能写出一个好材料，研发几个写作模板 出来。如果没人能够从中有成长，被当成典范表彰，那么这个项目就不够好。
接下来第五步，成果要可视化。
最好是肉眼可见。比如，举办了一个有行业专家参与交流的活动，一个有领导参与的会议，一个能够沉淀经验报告的培训，等等都可以。
第六步，向上发喜报。
跟领导汇报好消息。部门实现了什么成果，为公司带来了什么好处，沉淀了什么可以借鉴的经验，下一步的计划又是什么。这个喜报就可以帮你倒推项目目标定得是不是合理?
你想，如果领导看了喜报不开心，那说明咱们对工作理解不到位，方向抓得不对。
案例
这位朋友是一位中学校长。公立学校大家知道稳定性是很高的，但是就那样， 很多老师工作几年之后就缺少活力，没什么精气神了，教学质量慢慢的肯定受影响。怎么办?校长得学会激励团队。而这位校长就是一个非常善于使用速胜项目的管理者。
有一次，在这个假期当中，快开学的时候，他把学校老师组织到一起开了个会，说:“来，咱们把学校重新布置一下。”老师有点懵了，唉呦，这突然要搞装修，校长怕是要借着干工程搞腐败吧?
结果校长说:咱们这次装修，一分钱都不花，就干一件事，用同学作品来装 饰我们的学校。明天开始请各个班级选送同学作品。摄影作品也行，绘画作 品也行，装置作品也行，标上几年几班，哪个同学的名字，主题是 XX。布置 要在正式开学进校之前完成。
你看，调动的资源很简单，就是请老师跟同学们征集作品，成本也完全可控。
但即使是这样，你也可以想象，这个任务布置下去了。有的老师动得快，有的老师动得慢，有的老师还不交呢。但这校长也不着急，他也不催，每天就在工作群里公布进度。比如，初一二班老师棒棒的，第一天就交出来十几幅作品，已经把我们一进门那个黄金位置给占了。初三班老师真厉害，第二天居然就把进度追上来了。我们把一楼的走廊交给你们。
你看这是在干什么?在树标杆。在人为的把团队拉出三六九等来。那种稍微年轻一点，有点上进心的老师就被刺激了，说别的班已经交这么多了，我们同学没作品可不行。很快，中间派的老师就开始松动了，对吧?
当然，也有些老师更保守一些，就不动。没关系，开学第一天，机会来了。 你想，开学学生、家长都进入学校，都看到了学校全新的面貌，看到了各种各样的作品，有作品上墙的小孩的家长当然很开心。自己孩子的画拍的照片被装裱进画框里，挂在学校主题墙上。这是个荣誉，家长对着老师，那是一个劲的表扬和感谢。
而另外一部分家长就不干了，说我们孩子也画画呀，为什么没有我们孩子的作品呢?但凡被两个家长问一问，这老师肯定是坐不住了，趁着开学这两天赶紧补上。
到这儿还没完，其实校长心里还有一个小九九，因为他有经验。开学这段时 间，方方面面的领导，比如教委的领导、专家，都会到各个学校去视察去看。 所以这些装饰画也是他精心准备迎接视察的一部分。
果然，等到专家和领导们来了，这些用学生作品构成的装饰，给他们留下了非常深刻的印象。谁都能感受到，这是一件学生优秀，老师用心的好学校。
而这些好评和评价，校长赶紧都记下来，一一反馈给当时的老师和学生，又给老师和学生再一次带来了巨大的成就感。
你看，这也是一个速胜项目，这个项目妙在哪儿?
第一，这事儿实在是太小了。利用同学的作品装点学校，非常简单，几乎不需要任何的资源投入，而且一定能干成。这校长还说了不算，但正是这么一个小小的动作，能撬动全校的上上下下，从老师到学生，从学生到家长，对这个问题都很重视。
第二，周期很短。开学前一两周就能干好，一两周就能看到结果，但是这个结果的效应是持续的。
第三，团队里真有人受益。而且受益的成果也可视化。学生的优秀作品可视化，老师对学生的付出可视化，家长的自豪和对老师的感谢可视化，整个教师团队的这种好胜心、上进心都被激发了。
你看，这又是一个非常漂亮的速胜项目。
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