近几年这是第三次参加持续一周的脱产培训了，前两次是以党支部干部的身份，这次是以处级干部的身份。这种培训的内容也有些规律，讲讲宏观经济，讲讲国家大政，党员培训就加上党性教育，处级干部培训就加上管理能力的培训。一周里只有第一天的课是上午、下午和晚上都有的，其中《组织领导与管理》安排的是下午3个小时+晚上2.5小时，中午吃饭的时候我还说：“这门课估计得分组搞个小组活动什么的，要是光老师在台上讲能把老师累着。”事实证明我错了，碰上了一位女超(liu)人(mang)，楞是保持了全程的旺盛精力和清晰的思路。
下午的课是从活跃气氛开始的，老师通过和第一排三名同学说分别说对口相声的方式开始授课，而三位捧哏的显然没有跟上老师的节奏，经常被老师的问题问蒙圈了，引得全课堂的大笑。而这种边讲相声边授课的方式并不是热身而已，它就是今天的方式，直到全天的课完成。5.5小时的课上下来和听一个相声专场的效果是一样的：脸部肌肉都笑累了。下边的课程笔记，我也只能尽量把当时风趣还原出来。
管理是什么
首先要记住，管理要“面对现实，解决问题”，后边在遇到问题的时候就多提醒自己这句话。Discovery有讲蚂蚁怎么合作过亚马逊丛林里的大河，每只蚂蚁拉着身边的蚂蚁，众多的蚂蚁组成了一个球在河水中滚动，每只蚂蚁都有一下是在水下的，但很快又会转到上面，其他蚂蚁再转到水下，就是这样的协作才让蚂蚁都顺利地过了河。
试问捧哏A：“你如果和捧哏B也这样过河，你觉得他会拉住你不松手么？”
捧哏A：“也许不会，没准还会踹一脚。。。”
那么为什么蚂蚁可以这样合作而人不行呢？因为蚂蚁头脑简单？你又不是蚂蚁你怎么知道，蚂蚁的脑袋占全身的比重可是要超过人类的哦。答案是因为蚂蚁的分工和人的分工是不一样的，蚂蚁生下来就知道了自己是工蚁、兵蚁还是蚁后，他们生理上是不一样的，所以蚂蚁的分工是生理分工，所以蚂蚁在分工上不会有多余的想法。而人呢，人的分工是社会分工的，生理上没什么差别，所以人会有想法。正所谓王侯将相宁有种乎。
“捧哏A同学，你现在告诉我，你想当副行长不？”
A同学：“……”
还有一句要记住，管理是从分工开始的，是从事出发的，而不是从人出发的。所以管理的一大诀窍就是：尽量将问题简化成对事的管理，而非对人的管理。
集体、群体、团队与组织
列举一下多个人在一起的几个词。今天我们一帮人坐在一起，我们是一个集体，而集体是以利益为纽带的；下了课，人们三三两两去吃饭，这种要群体，群体是以情感为纽带的；机关里七个人组队参加羽毛球比赛获得了冠军，奖金一共500元，他们是为钱么，不，他们是一个团队，团队是以荣誉为纽带的。而组织呢，组织是以目标为纽带的！讲到目标，大家是企业的我们就说说工商企业的目标是什么。工商企业的目标是为客户创造价值，不要以为利润就是目标，利润只是为客户创造价值的资格和前提！
两种理性
马克思·韦伯的社会学思想中，理性分为工具理性和价值理性。工具理性就是说人们为了达到精心选择的目的，会考虑各种可能的手段及其附带的后果，以选择最有效的手段行动。持工具理性的人，不是看重所选行为本身的价值，而是看重所选行为能否作为达到目的之有效手段，所选手段是否是最有效率、成本最小而收益最大。与之相对照，价值理性的人们只赋予所待定的行为以“绝对价值”，价值理性只看重行为本身的价值，简单的说就是“对的就是对的”。
2008年汶川大地震，汶川有那么多人生死未卜，而所有的进入汶川的路都断了，大型救援设备通通派不上用场，救援只能靠最原始的方式。试问如果你的救援总指挥，你会怎么选择？派大部队进入还是派小部队进入？我在有一次讲课的时候问这个问题，有一个公司的财务总监直接在黑板上开始分析，派多少人能救出多少人，算上成本收益了。我说“你给我回去！”这就叫工具理性。而当时的总指挥做得非常好，他的选择是：不管有什么困难，大部队进入！
再举一个反例，温州动车事故，当时的管理者一定是没有好好学习，这种事怎么办英国都有现成的先例。英国在出现铁路事故的时候，在确认伤者没有生命体征的情况下，管理者仍然决定推迟半小时通车，理由是：要给死者尊严。而我们呢，恨不得还没确定都没有生命体征呢，就要着急恢复通车。
同学们，对于你们这种央企的人啊，在这时侯一定要记住，要用价值理性而不是工具理性，也就是说”要做对的事情”！偏向价值理性做决策往往是保护自己的工具，而且将来你的层次越高，越是不要计算太多，而是要做对的事情！
这才是大智慧啊！
人的四个特性
组织里的人是分三种层次的，比如你是部门老总，在电梯里看到行长了，和行长打了个招呼，行长也和你打了个招呼，你们互相都认识。这种叫“个体层次”，也就是你在组织中是以一个独立的个体存在的；比之差一些的是“群体层次”，虽然你没到和行长多熟的程度，但作为中层干部你也是被关注的，但准确地说不是你个人被关注，而你所在的一个群体是被关注的；最差的，你就是一个普通员工，电梯里遇到行长了你和行长打招呼，行长也会和你打招呼，但他其实不知道你是谁，只是通过你穿的行服，知道你是本行的员工，这个称为“组织层次”。针对个体层次的人，我们要基于领导理论，针对群体层次要基于激励理论，而针对组织层次的人呢，是基于结构理论管理的。个体层次和群体层次的人加一起也就占企业里的20%，他们可以被看作“人”，而组织层次的人占了80%，在管理理论上他们其实连人都不算，是以“物”的角度去管理的。所以要想在组织里有机会，先得努力向上成为一个“人”！管理从来不是向下的，向下的那叫负责，向上的才是管理！
1. 差异性
没有人是没有缺点的，所以要用人所长。欣赏身边人的优点是一种能力，是要培养的。
2. 战略性
忙是什么？（忙是心亡，你们这帮人国学看多了吧！）忙就是优先级的排序。
比如我和A同学老早就约好了今天吃饭，结果更重要的B同学头一天发来消息说“你明天有没有空啊，一起吃个饭”，你会怎么办？你一定会豪不犹豫地给B回一句“有空！有空！”，然后再和A说“实在对不起，明天临时有事，咱们改天再约。”所以记住两点：一，忙只是优先级的排序调整而已，二，下次谁在头一天甚至当天跟你说临时有事改期的，要知道这人可不地道了！
在重要/紧急的四象限中，人都是本能地选择紧急的事情，所以才要修炼自己，去做那些重要不紧急的事情。不要以为战略都是未来的事情，战略是现在的行为对未来的影响。
3. 主观能动性
4. 人的社会性
人是有社会性的，在社会关系中获得的资源就是社会资本。商学院开EMBA课程，学费48万。你以为这帮人学EMBA只是为了听课么，课后建立社会性也是很重要的一部分！（所以这次的课程是咋安排的嘛，晚上还上课，晚上是给大家获取社会资本用的，应该出去喝一顿嘛！）
管理归因理论
先讲个真实的故事，我当年带学生去日本考察，租日本的大巴车。那服务简直是太好了，各种为客户着想啊，帮你搬行李啊什么的。第二天的司机换人了，但服务丝毫没差别，还是那么好！在日本呆了9天，我都对日本大巴司机的优质服务养成习惯了。此行的最后一天，我们回到了上海。当时心想接站还是不要找校车了，校车从来是没有服务的嘛！于是我就找了当地的一家大巴服务公司。到浦东机场的时候和司机联系上了，说我在机场停车站，去日本大家最后一天肯定要购物的嘛，去的时候一个包，回来都得两三个包，我就说“师傅，我们的行李太多了，您能不能在出口处接我们啊，省得大家拖着行李找车。”司机师傅直接回了句“不提供此项服务！”很生硬。等我们好不容易找到车了，大家的装行李好费劲的，司机就在边上看着。和日本的反差太大了。上车之后，司机就在大家都拿出杯子喝水的时候，直接一个急刹车，然后说了句“本次高速上我只停一次上厕所！”我们这水也别喝了。我作为带队老师就要和司机吵起来了，结果导游还在劝我“他们都这样，你啊，就是在象牙塔里呆得太久了。”
回到学校我做考察活动的总结，我就出了大巴司机服务这个课题。同学们，管理问题的案例很多就在我们身边的，不是只有苹果、华为和宝洁才是案例的。大家觉得问题出在哪里？责任心有问题？社会发展水平还达不到日本的水平？看似都有道理，但这不是我要的答案，记住管理就是要面对现实解决问题，解决问题要从微观入手，从工作入手，而不是从人入手。（将问题归因于那些我们cover不住的原因，潜意识里就是不想解决。）
研究一下具体工作的对应的绩效，原来的运输公司只有安全开车里程数才是绩效，现在都叫汽车服务公司了，所以要把服务的具体内容也要纳入工作职责，就要把微笑服务、帮客户拿行李这些具体的内容纳入进去。管理都最需要的是搞清楚客户的需要是什么。
待把工作的问题解决之后，咱们再来看人的问题。人的问题归因可以分为主观归因和客观归因。在看待别人时我们常犯的错误叫“基本归因错误”。当他人失败的时候我们往往归因为主观（态度不端正、素质差，没能力）；而当他人成功时，我们往往归因为客观（哼，运气好）。而在看待自己时我们常犯的错误是“自我服务偏见”。当自己失败时往往归因为客观（环境恶劣、运气不好，别人不给力），当自己成功时往往归因为主观（主要是我个人的努力）。大家知道员工最讨厌什么样的管理者么，就是把别人的失败归因为主观的管理者。所以管理者要修炼才能克服这个问题，因为上边的问题是人性导致的，放松修炼就会犯这个错误，要修炼做一个厚德载物的领导者！
基本归因错误+自我服务偏见，再加上中国人复杂的关系（中国人的复杂关系，推荐读费孝通的《乡土中国》，都写出来了），结果就是误解是常态、理解靠修炼。所以管理就是沟通，沟通要靠换位思考。
该选谁
一个公司原来是基于传统技术的，现在要做技术转型，因此要选一个技术总监（副总级别），三个候选人：
- A君，工作经验15年，大专学历，对传统技术有丰富的经验
- B君，工作经验10年，本科学历，是A君带出来的，对传统技术有经验，对新技术也有一定的接受能力
- C君，工作经验3年，研究生学历，对新技术有很强的掌握
这个题真是点到我心里去了，今年一口气新增了20个团队，就是20道这样的题啊。与会者大都选择B，原因呢，可能是比较中庸吧，但如果按老师的说法B是最先被排除的。B是A带出来的，把他提拔上来让A怎么呆？而真实的案例是，经过一下午的充分讨论，老板的结论是：综合各方面的意见（这句话可不是废话哦，老板是知道下边都是哪些派别的），由于我们的公司正在经历传统技术向新技术的转型，所以选择C。
第二天发生这么几件事。一，A和B一起提了辞职，二，各种小道消息开始出来了，说曾经看到C与老板在某某会所出入，说C其实是老板的关系户。照这么说这个案例虽然是真实的案例，也谈不上是成功的案例。这是因为在一个组织里是隐含着地位系统的，打破地位系统就是“破格提拔”，决策者是要承担很大的风险的。
那么公司转型又需要选择C，应该怎么做呢？一些功课是要先做的：为了不突兀地打破一个地位系统，一个组织里要建立多个地位系统。对于专业能力强的人，越要修炼态度，因为群体决策是要看群体接受度的，这是个平衡的考量。
另外，怎么看待组织里的小道消息？其实小道消息就是员工对这件事的理解，说明员工的理解和官方的决策是有偏差的，所以要靠沟通达成共识。企业文化不是墙上的口号，而是企业最基层员工的思维方式，是员工共享的价值观。
绩效管理
先提个问题，功劳vs苦劳、能力vs态度、才干vs品德，到底哪个是你看重的呢？如果大家看重右边的，说明你们的企业根本就没理解绩效管理，只是为了做绩效管理而做绩效管理。在管理上看，左边的才是绩效，右边的都不是绩效，需要转化成左边的才能成为绩效。管理的目标就是从事出发，而非从人出发，要让品德低下的人没机会犯错。
真正的绩效管理，是目标和手段的统一，目标和手段是不能脱节的。只提目标不提手段是不可以的。目标制定得合理么？很可能是不合理的，但要通过手段将不合理的目标实现，永远不要为目标讨价还价，但可以为满足这个目标所争取的资源讨价还价。目标的分解，就是为目标找到手段，并把手段作为下一层级的目标，以此迭代。
大家一定是不喜欢绩效管理的，但绩效管理还会有，因为领导永远是喜欢绩效管理的。为什么呢？很厚黑，因为组织里的政治是以管理的面貌出现的。
对于组织内部直接产生绩效的部门，用绩效管理；对于不直接产生绩效的部门，用计划管理。
企业文化
前边提到，员工共享的价值观才是企业文化。所以不要以为有口号就有企业文化了。在企业从诞生到发展的各种周期里，企业文化的阶段也是不同的。
企业家文化阶段：对于初创的企业来说，是没有企业文化的，充其量能叫做“企业家文化”。因为初创企业的文化是以生存为导向的，而共享的其实是老板个人的价值观。
团队文化阶段：下个阶段能叫企业文化么，也是不能的，充其量能叫“团队文化”。因为这个阶段的文化只是高管团队共享的价值观，是以规则为导向的。
企业文化阶段：真正的企业文化，应该是企业员工共享的价值观。我们在研究企业文化时会看华为、会看海底捞，只有他们才算是有自己成功的企业文化。不过海底捞还是出事了，海底捞在为火锅勺淘下水道的道歉信中说到：海底捞遇到了深层次的管理问题。什么深层次的管理问题呢，因为即便是这个阶段的企业文化，它其实是以绩效为导向的。所以要努力晋升到下一阶段。
平台文化：到平台文化阶段，价值观是整个生态圈来共享的，其导向不再是绩效，而是愿景、使命和价值观。
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