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最近的工作任务实在太多，多到我一直使用的任务清单，优先级管理方法都快失效了。猛然间才意识到，是我的项目管理知识存在短板了。在2年前就想准备考PMP了，一直被各种事情耽搁，真是书到用时方恨少。这次也打破了每周一本书的惯例了，工作负荷太高，实在没有精力在一周内啃下这本书了。
今年的PMP考试进行了改革，内容据说比第5版增加了20%，看着手头这本600多页的大部头，真是有些头大。坑果然都是自己挖出来的，如果早在2年前就拿下，现在处理手头的工作应该会轻松一些，也不至于现在准备还增加了考试难度。
好了，言归正传，开始这本书的正文。
1 项目基本要素
1.1 项目定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
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独特的产品、服务或成果。开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标指的是工作所指向的结果，要达到的战略地位，要达到的目的，要取得的成果，要生产的产品，或者准备提供的
服务。可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。 -
临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项
目的持续时间短。 -
项目驱动变更。项目驱动组织进行变更。从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到
另一个状态，从而达成特定目标。
1.2 项目管理的意义
| 有效的项目管理 | 缺乏项目管理 |
|---|---|
| 达成业务目标； | 超过时限； |
| 满足相关方的期望； | 成本超支； |
| 提高可预测性； | 质量低劣； |
| 提高成功的概率； | 返工； |
| 在适当的时间交付正确的产品； | 项目范围扩大失控； |
| 解决问题和争议； | 组织声誉受损； |
| 及时应对风险； | 相关方不满意； |
| 优化组织资源的使用； | 实施的项目无法达成目标。 |
| 识别、挽救或终止失败项目； | |
| 管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）； | |
| 平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）； | |
| 以更好的方式管理变更。 |
1.3 项目、项目集和项目组合的关系
项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成
部分所无法实现的利益和控制。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。项目管理注重项目本身的相互依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。
从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：
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项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；
-
项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。
1.4 项目生命周期
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项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本框架。
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项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
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阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较。
项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适
的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。输出可以是可交付成果或结果。结果是过程的最终成果。
1.5 项目管理过程
项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：
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启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
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规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
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执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
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监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一
组过程。 -
收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。
1.6 项目管理知识领域
项目过程还可以按知识领域进行分类。知识领域指按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。
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项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而
开展的过程与活动。 -
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
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项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
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项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、
筹资、管理和控制的各个过程。 -
项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相
关方的期望的各个过程。 -
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
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项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、
管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。 -
项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和
监督风险的各个过程。 -
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
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项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、团队或
组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。
可以用下表来概述项目过程和项目管理知识领域的对应关系。
1.7 项目管理数据和信息
整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。从各个过程收集项目数据，并在项目团队
内共享。在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息。
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工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果
和测量值。例如包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结
束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。 -
工作绩效信息。从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。
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工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。
如下图的项目数据、信息和报告流向
- 项目成功标准
时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。但是，确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。主要相关方和项目经理应思考以下三个问题：
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怎样才是项目成功？
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如何评估项目成功？
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哪些因素会影响项目成功？
主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。
项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包括（但
不限于）：
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完成项目效益管理计划；
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达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。这些财务测量指标可能包括（但不限于）：净现值
(PV)； -
投资回报率 (ROI)；
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内部报酬率 (IRR)；
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回收期 (PBP)；
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效益成本比率 (BCR)
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……
2 项目运行环境
项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境因素(EEF)和组织过程资产(OPA)。
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事业环境因素源于项目外部（往往是企业外部）的环境，事业环境因素可能对整个企业、项目组合、项目集或项目产生影响。
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组织过程资产源于企业内部，可能来自企业自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合。
2.1 事业环境影响
事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。
2.1.1 组织内部的事业环境因素
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组织文化、结构和治理。例如包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
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设施和资源的地理分布。例如包括工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。
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基础设施。例如包括现有设施、设备、组织通讯渠道、信息技术硬件、可用性和功能。
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信息技术软件。例如包括进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络
界面和工作授权系统。 -
资源可用性。例如包括合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。
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员工能力。例如包括现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识。
2.1.2 组织外部的事业环境因素
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市场条件。例如包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。
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社会和文化影响与问题。例如包括政治氛围、行为规范、道德和观念。
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法律限制。例如包括与安全、数据保护、商业行为、雇佣和采购有关的国家或地方法律法规。
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商业数据库。例如包括标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险
数据库。 -
学术研究。例如包括行业研究、出版物和标杆对照成果。
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政府或行业标准。例如包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。
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财务考虑因素。例如包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。
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物理环境要素。例如包括工作环境、天气和制约因素。
2.2 组织过程资产
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。
组织过程资产可分成以下两大类：
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过程、政策和程序；
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组织知识库
2.2.1 过程、政策和程序
组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）：
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启动和规划
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指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；n特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、安保与保密政策、质量政策、采购政策和环境政策）；
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产品和项目生命周期，以及方法和程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；
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模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板、概率与影响的定义、概率和影响矩阵，以及相关方登记册模板）；
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预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合同）。
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执行、监控：
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变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；
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跟踪矩阵；
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财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；
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问题与缺陷管理程序（如定义问题和缺陷控制、识别与解决问题和缺陷，以及跟踪行动方案）。
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资源的可用性控制和分配管理；
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组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策、视频会议、协同工具和安全要求）；
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确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；
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模板（如风险登记册、问题日志和变更日志）；
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标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则；
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产品、服务或成果的核实和确认程序。
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收尾项目收尾指南或要求（如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配，以及向生产和（或）运营部门转移知识
2.2.2 组织知识库
组织用来存取信息的知识库，包括（但不限于）：
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配置管理知识库，包括软件和硬件组件版本以及所有执行组织的标准、政策、程序和任何项目文件的基准；
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财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息；
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历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息）；
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问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动的结果；
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测量指标数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；
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以往项目的项目档案（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，
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风险登记册，风险报告以及相关方登记册）
未完待续……
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