第一部分：基础篇
第一章 使命和价值观（常被提及却很现实的问题）
确立企业使命
有效的使命需要在可能的目标与不肯能的目标之间寻求一种平衡。
确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人之外，企业使命的确立既不可能，也不改授权给其他任何人。实际上，确立企业使命是考验公司领导人的关键时刻。
企业价值观的形成
在价值观的问题上，公司的每个成员都应该有机会发表自己的看法。
具体而明确的阐述价值观
确立企业的价值观及其相关的行动纲领时，多一份具体和细致是永远不为过的。
实践中的贯彻
价值观与行动纲领的清晰表述是重要的，但如果不能再实践钟坚决贯彻，那也没有多大用处。
使命和价值观的关系
最普遍的情形是，公司的使命与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。
第二章 坦诚（缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密）
缺乏坦诚精神会从根源上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人贡献出自己的才华，它简直是一个杀手。
坦诚的作用
首要的一点：坦诚将把更多的人吸引到对话钟。
其次：坦诚可以提高效率。
最后：坦诚可以节约成本。
所以，为什么我们不坦诚一点呢？
从儿童时代起，我们每个人就开始学得世故起来，我们要知道如何掩饰不好的消息，在令人尴尬的场合装的若无其事。
坦诚会使人感到紧张。最终，你会认识到人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。
没有了坦诚后，人人都可以保全面子，公司笨拙的向前发展。大家接受了这种现状。办公室的每一天都充满了伪装的举动。
坦诚是能够做到的
要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。最主要的是，你自己还要充满激情地，甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看——哪怕你并不是老板。
真相和结果
你所在的组织越有礼貌、越是官僚气或者循规蹈矩，你的坦诚精神就越容易让人感到害怕和不安，而且，那有可能毁掉你自己。
在最开始的时候，开诚公布地直陈己见将被别人视为异类。
我的老板们经常告诫我不要过分直率。现在，我在 GE 的生涯结束了，但我要告诉你，是坦诚精神帮助 GE 获得了巨大的成功。
第三章 考评（力求公平和有效）
归根结底，所谓的区别考评制度不过是指资源配而已。公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。
这个制度不可以，也不必过快地实施。在 GE ，我们首先花费了大约 10 年的时间来建立 坦诚和信任 的企业文化，为实施区别考评制度打基础。
定义
要对企业的业务领域或生产线实施区别考评制度，就应该建立一个公司里人人都能够理解的透明的体制。大家可能不喜欢它，但是他们必须了解它，并根据它来指导公司的运作。
对人员的区别考评
经理人要根据业绩把自己的员工 划分为以下三个：
最好的 20% : 应该要大加奖励，包括奖金、期权、表扬、重用、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。
中间的 70% ：这群人是公司队伍中占多数的群体，应给予更多的培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。
最差的 10% ：没有二话可说，他们不得不离开。
憎恨以及不增恨该制度的原因
1. 区别考评制度是不公平的，因为它总是被公司政治所腐蚀：“70-20-10” 原则的结果，就是把那些拍老板马屁的人和不会阿谀奉承的人区别开来。
2. 区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场——弱小的孩子被当成傻子排斥在外，成为受嘲弄的对象。
3. 我为人太好了，没办法推行 “70-20-10” 制度。
4. 区别考评制度挑拨人们之间的斗争，削弱了团队精神。
5. 区别考评制度只在美国才可能被执行。虽然我也希望采用这一制度，但是由于不同于美国的文化价值观，这里的人们不会轻易地接受它。
6. 区别考评制度对于最好的 20% 和最差的 10% 的人都有好处，因为他们都明白自己将何去何从。但是，这种制度会使中间 70% 的人失去动力，他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中。
7. 区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人，轻视了那些害羞和内向的人，并忽略了他们的其他才能。
第四章 发言权和尊严（关注企业中的每一个人）
世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且也应当得到。
我在中国的时候，观众中有一位年轻女性问道，在“只有老板才有发言权”的情况下，又有哪个商业人士能够实践坦诚精神和推行区别考评制度呢？
在绝大多数的组织里，绝大多数员工都不会说什么话，因为他们觉得自己不能说——或者也没有人征求过他们的意见。
解决办法：举行老板并不在场的讨论会，再由老板对结果进行决策。
当然也不是说每一个人的意见都应当被采纳，每一个抱怨都需要满足，这正是管理者需要判断、决策的内容。
第二部分：公司如何才能赢
第五章 领导力（不只是你自己的事）
在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。在你成为领导之后，成功都同别人的成长有关。
日常的平衡
八个准则：
1. 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
必须做评估，必须提供指导，必须树立员工的自信心。员工的成长是每天都要关心的事情，包括日常工作的方方面面。
即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每一个机会，持续不断地鼓励他们。要毫不吝啬地加以表扬，越具体越好。
2. 让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱梦想，实践梦想。
3. 深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
领导的作风是有传染性的。
你要走出办公室，深入大家中间，真正关心他们在做什么、进展如何，带领大家一起翻越高山。
4. 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
当领导真诚坦率、言出必行的时候，信任就出现了，事情就这么简单。
要想获得员工的信赖，领导者还应该赏罚分明、以身作则。他们绝对不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。
请记住：让你担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——把其他人身上最好的潜质激发出来。
5. 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话。
你的目标不是赢得竞选，而是做好自己的工作。
6. 以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能激发员工的实际行动。
在我们所有人的职业生涯钟，都有扮演时候诸葛亮自吹自擂的经历，这都是自己犯下的罪行。
如果你提出的问题和关心的事情没有让员工采取相应的行动，那将依然没有价值可言。
7. 用于承担风险、勤奋学习、成为表率。
8. 学会庆祝。
工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的庆祝呢？你需要尽可能地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。
对我们大多数人来说，一旦自己成为老板，游戏规则改变之后，领导才能的培养就开始了。
以前，你只需要做自己的工作。现在，你要学会做别人的工作。
第六章 招聘（赢家是这样炼成的）
严格的考验
在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须让他们通过三个考验。切记：这些考验应当在招聘程序开始之前就进行，而不是等到你最后准备签字的时候。
1. 正直
随着生活经验的积累，我们中的许多人逐渐培养出了对正直的直觉反应，在需要使用直觉的时候请不要犹豫。
2. 智慧
不是说应聘者需要读过莎士比亚的作品，或者说能够解答复杂的物理问题，而是指他们有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。
3. 成熟
任何年龄的人都可能很成熟，也可能还不够成熟。标志一个人是否长大的特征：能够控制怒火，承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不是谦虚地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。
“4E （和 1P）”计划
1. Energy： 积极向上的活力
2. Energize：激励别人的能力
3. Edge： 决断力
4. Execute：执行力
5. Passion：激情
招聘高层人士
1. 真诚
2. 对变化来临的敏感性
3. 爱才，这是一种强烈的倾向——领导希望周围的人比自己更优秀、更聪明。
4. 强大的韧性
我特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。
第七章 人员管理（你已经得到了出色的选手，接下来该怎么办？）
人员管理包含许多方面的行动，大体上可以归纳为一下 6 种基本实践。没有人能够独自完成这些行动——完全不能。要想把人员管理好，公司应当：
1. 把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有应有的特质，能够帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理既是牧师，又是父母。
2. 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯-奥克斯利法案》要求的那样。
3. 创立有效的激励机制——通过奖金、认同和培训机会来激励和留住员工。
4. 积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系
5. 与惰性抗争，不要忽略中间 70% 的群体，而是把他们看作组织的心脏和灵魂。
6. 尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。
层级的增加把优秀的人才束缚在森严的层级制度里面，培养不出伟大的将军。
小结
让人力资源部门真正掌握实权，把一个牧师——父母型的人放到那里掌舵。采用和实施坦诚的业绩评价体系，确保员工都知道自己的工作做得好不好。通过金钱、认同和培训等聪明的办法来激励和留住员工。勇敢地面对复杂棘手的人事关系。对公司最大的支持者——中间70%的员工——给予足够的关注。最终，把组织结构图变得扁平而明确。
第八章 “分手”（解雇别人不是件容易的事情）
工作更像是伊甸园。有时候，人们不得不离开。
我们的目标就是使解雇别人时，把痛苦和伤害降到最小的程度。
第一种情况是因为违背诚实正直的品行而遭到解雇——包括偷窃、说谎、欺骗，以及其他违背道德或法律的情况。
处理这种情况，不需要任何的犹豫，或为此感到烦恼，做就是了。
第二种情况是由于经济低迷而发生的裁员。
公司的每一个雇员，而不仅仅是高层人士，都应该知道公司的经营状况如何。让员工知道公司现状，做好准备，不至于被解雇的太过突然。
第三种情况是由于业绩不佳而遭到解雇。
经理人处理问题时容易出现下面三个问题：
1. 行动太匆忙
2. 不够坦诚
3. 拖得太久
切记：每一位离开公司的雇员都会继续代表你们的公司。他们可以继续说你的坏话，也可以赞扬你。
怎样才能使解雇处理的更得当呢？
第一：不要制造大的意外
第二：将耻辱感减到最小
第九章 变革
变革是商业活动中的一个绝对关键部分。如果你想在商业游戏钟继续玩下去，想要“赢”，就必须拥抱变革。
四个准则：
1. 在每次发动变革时，确定一个清晰的目的和指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。
2. 招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
3. 清除并剔除发对者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
4. 利用意外的机会。
小结：
在每次变革时，都要制定清晰的目标；建立支持改革的团队；消除反对者；以及抓住每一个机会，包括那些源自其他人的不幸的机会。
第十章 危机管理（千万不可以坐以待毙）
寻求免疫
危机管理能建立一道保护层，你很少会经受两次同样的灾难，就如同一个孩子不会得两次水痘一样（获得了免疫力）。
对危机的剖析
大多数危机不是像炸弹那样突然爆发——而总是一点一点地暴露出来，就像滚雪球一样，越滚越大。
行动计划
谨记五种假设
第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。
第二，假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。
第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。
第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。
第五，假设你的组织将从危机钟挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。
第三部分：如何赢的竞争
第十一章 战略（奥秘都在“调料”里）
在真实生活中，战略其实是非常直接了当的——你选准一个方向，然后不顾一切地区实现它罢了。
如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。
制定战略三步骤
1. 为你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速、能够获得持续竞争优势的办法。
2. 把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。
3. 不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。
战略是什么？
战略其实就是对如何展开竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。
如果大方向对头，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变。
大众化是糟糕的，人才决定一切。
让战略切实可行
今天的竞技场是什么样的？
1. 在你所属的行业里，都有些什么样的对手，他们是大是小，是新企业还是老牌公司？
2. 在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业对哪个市场更擅长？
3. 这个行业有什么特征？是大众化的，高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期，还是短周期的？它处在行业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素是什么？
4. 每个竞争者的优势和劣势有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大的力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？
5. 这个行业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？
最近的竞争形势如何？
1. 过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？
2. 是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或新的销售渠道？
3. 是否出现了新的进入者，他在去年的业绩如何？
你的近况如何？
1. 过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？
2. 你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？
3. 你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？
有哪些潜在的变量？
1. 在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？
2. 你的对手可能推出什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？
3. 会不会发生针对你的兼并收购？
你有什么胜招？
1. 你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？
2. 怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？
找对人
正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来——这种匹配取决于所在行业在商品类型集里面的位置。
最佳实践经验及其他
“无边界行动”：各个公司及其员工——除了直接的竞争对手以外——是很愿意相互分享成功经验的，你要做的事情就是敏而好学。
第十二章 预算（不要让预算制定程序缺乏效率）
正确的预算制定程序确实具有改变公司经营面貌的力量——它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”，让企业有更大的把握去赢。这是多么有诱惑力，你不能不去尝试一下。
错误的预算办法（两种）
“谈判式解决”：在所有的假设中，业务部门在行动时隐含了一个很简单的目标，不过他们并没有直接表达出来——那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。
“虚伪的笑容”：每个人都面带笑容。
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