谦启致力于探索管理理论和方法在国内企业的实践，因此提出“实践咨询”的理念，注重实践、追求实效。谦启的咨询项目注重带入企业的实际场景，合作双方分工明确，即咨询方负责思路引导、梳理问题、提炼重点、设计方案、撰写文本、方案讲解、模拟试行、实施辅导，企业方负责场景梳理、思路转化、细节设计、人员调动、实施推进。
注：为保护客户隐私，以下数据经过处理，非真实数据。
1、公司背景介绍
本次项目是服务于山东某一集团型公司，该公司成立于2008年，做化学品贸易起家，现已发展成多元化业务的集团型公司。此次项目的主体是集团总部、化工公司、建设公司、餐饮公司以及新公司，其中新公司是集团创始人成立的独立公司，和集团没有股权关系。
公司分布图
项目主体各公司情况：
化工公司
成立于2005年，现有职工40余人，总资产3亿元，业务覆盖十几个省市，与200多家客户建立稳定关系。
建设公司
成立于2009年，借助集团资源承接建筑工程和改造项目。
餐饮公司
成立于2012年，在当地属于一家中高档的餐厅。
新公司
新公司成立于2015年，注册资金两亿六千万元，是专业从事机械式、智能化立体车库产品的开发设计、生产制造、安装及售后为一体的综合性实体企业。2016年刚建厂完毕，2017年上半年已完成进5000万营收，未来有明确的上市预期。
2、主要问题及咨询对策
集团总部
❂ 主要问题
集团总部以各类财务、行政等职能人员为主，需要人员有较强的稳定性，然而新老员工薪酬倒挂、年终奖发放无规则等历史遗留问题，总是被老员工诟病。
❂ 咨询对策
本项目拟通过优化年终奖，一定程度上去缓解这方面的问题。
❂ 设计思路
1、集团都是财务、行政类职能人员，多年来岗位价值稳定，因此年终奖发放的基础以岗位为主；
2、为了一定程度上消除新老员工薪酬倒挂，以及体现集团对老员工的看重，并追求员工的稳定性，特设司龄奖金，该奖金金额基于当地薪酬水平有相当的影响力；
3、集团目标和个人目标双重考核，让集团人员能对各个子公司做好支持工作，并保持良好的工作状态。
化工公司
❂ 主要问题
化工贸易一直以来都是集团最主要的收益来源，然而业务会随着市场变化而有较大的波动（类似于期货），以往的激励以销售提成以及年终奖为主，年终奖则是年前约定的目标达成之后一笔固定的大额奖金，由总经理分配个子公司全员。然而这种激励方式很难实现业绩的增长，同时每年会花费大量时间在目标的制定上，使得集团和子公司之间很难达成目标一致。
❂ 咨询对策
为了实现子公司能更加自觉去发展业务，拟通过一种利润分享制度去激励大家将利润做得更大。
❂ 设计思路
1、将总经理、业务负责人和其他成员分开来激励，让每个人都能专注于自身的工作，也可避免坐享其成。其中业务负责人是通过此次方案新设的岗位，旨在将有能力的业务人员的能力充分释放出来；
2、其他成员的分红池既来源于公司整体利润，又来源于业务奖金池，主要是因为当前业务负责人只承担全公司不到一半的收益，为了鼓励独立业务能做起来，因此给相关支持人员也有一份激励收益；
3、公司奖金池的提取基于保底利润达成作为前提，同时分红比例会随着利润越高比例越高，以此不用每年再纠结于目标定多少，让子公司尽管往更好的业绩去冲刺；
4、为了预防当年分红收益过高，对总经理和业务负责人设置了第一年最高20万的上限，剩余部分再分两年发放。
建设公司
❂ 主要问题
建设公司的项目主要来源于集团持有的资源，自己本身很少开拓项目，项目人员对成本、工期、回款也不够重视，为了提高项目运作效率、提升项目收益、鼓励员工自行开拓项目，公司提出了让员工出保证金，然后项目结束后获取收益的激励政策，然而由于项目周期长（1-3年甚至更久），员工不愿出资，同时也起不到鼓励员工开拓项目的激励作用。
❂ 咨询对策
需要设计一套更完善的项目跟投方案去实现激励目的。
❂ 设计思路
1、根据当地员工的支付能力，并没有设计成跟投比例和收益比例相一致，而是通过测算设计成对应关系，并且随着跟投比例越高，在项目收益不变的情况下，个人收益率也越高。这样每个人可以根据自己对项目的判断决定是多投还是少投，同时激励对象拿得出钱也愿意拿钱出来；
2、由于当前绝大多数项目来自于集团，为了鼓励大家自己出去拿项目，添加了收益系数；
3、跟投并不是毫无风险，公司只要出现亏损，跟投人员的资金损失也十分高，以此让大家多拿好项目并把项目做好。
4、至于回款，则是项目结清后归还本金，项目回款达50%、80%、100%对应发放跟投收益的50%、80%和100%。
餐饮公司
❂ 主要问题
餐饮公司长年业绩稳定，利润不高，员工虽然认真工作，却也没有足够的激情去创造更高的收益，每天按部就班。
❂ 咨询对策
拟通过虚拟分红的方式，提升员工的主人翁精神。
❂ 设计思路
由于餐饮公司业务十分单一，人员构成也十分简单，因此选择重要岗位上的核心员工，通过授予分红权，塑造核心员工的股东心态，能为餐饮公司的大小事尽心尽力，一起把公司经营好。
新公司
❂ 主要问题
新公司2016年之前就开始承接项目，之前是小厂，人员也不多，2016年新厂建立之后，快速扩张，公司从集团其他子公司调任过来一部分人员，然而由于都是新手，对业务并不熟悉，因此工作压力上升、收入却因为业绩问题不升反降。当前主要依赖于董事长及总经理的个人魅力影响人员的稳定性，但作为一家寄予厚望的新公司，人员的积极性正在下降，急需通过有效的激励制度提升全员的斗志。
❂ 咨询对策
不同人群应该采取不同的激励制度。
❂ 设计思路
1、不是每个人都是股权激励对象，但是每个人都有机会成为股权激励对象，因此仅针对管理人员和核心技术人员，但是如果谁能进入到这个人群中，那也能获得股权激励；
2、很多核心职能人员来自于集团总部及其子公司，为了稳住大家，并且考虑到当前业务还不稳定，因此设计成有保底有分红的激励基金；
3、工人、销售等一线人员采取更加短频快的激励政策，需要马上见效，因此不在激励基金和股权激励的激励对象范围内。
本次项目圆满落幕，得到了该公司的高度认同。谦启咨询聚焦于中长期激励和中长期绩效，已与近百家企业进行过咨询项目合作，咨询客户包括央企、地方国企、大型民企、成长型民企，其中有近 1/3为上市公司。与近千家企业有过培训合作，包括全国知名企业、中国500强企业。
谦启有丰富的股权激励项目经验和独到的理论研究，并会定期组织相关研讨会。关注微信公众号：谦启管理评论，第一时间收到谦启的系列分享
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