这周学习了信息型组织结构，里面提到“信息型组织会越来越多地使用一些规模较小的自治单元，并给这些单元分配一些任务。同时这些分权划的单元全都是一个个独立的公司”。这就让我联想到了我们公司这10年来的一些变化，在2010年，集团公司对省公司提出了四个要求，分别是聚焦客户的信息化创新、实施集约化管理、实施管控与操作分离和进行有益的探索和实践。于是在那一年年末，为了将生产操作、专业支撑划为自治单元，成立了中国电信福建直属运营分公司。由于2010年时我并未在福建省，所以只能通过一些当年的相关新闻进行推断，猜测当时选择成立直属分公司有这么几个考虑：
第一原因当然是落实集团政策，集团的政策之于各省公司，就相当于指挥家的演奏命令之于参加合奏的各乐师，是必须执行的。
其二，在当时那么多的部门中将IT支撑中心单独拎了出来，应该是因为这个部门的专家人数是最多的，由于互联网时代的到来，对IT工作者的需求激增，很多招聘网站都有好几页的程序员岗位等待被投简历。而要让公司的专家人才数量趋于稳定，就需要让这些专家产生心理满足，从而尽可能避免大规模跳槽。但是，这些专家人员按照公司原来的上升渠道，很大可能无法晋升到管理层。在中国，普遍的观念依然是当上“官”才算成功，即使是技术人员，也往往有一颗想当“管理者”的心。所以不如另为他们搭个炉灶，让他们不仅可以获得技术上的成就感，还能有更大机会在这个分权的单位中晋升管理层。
第三个原因，我猜测就是出于分割“做事”部门与“决策”部门，将生产任务和技术支撑分离出去，做到术业有专攻。这样大脑就是大脑，手脚就是手脚，让指令的下达对象变得更加分明。
以上是我的猜测，看上去就像德鲁克大师说的那样，向着信息型组织转变。但是有件事情值得一提，那就是在去年，这个刚成立8年不到的直属分公司被撤销，重新划拨回了福建省公司，其中的IT支撑中心收归到了原企业信息化部中。这一“由合到分”，又“由分到合”的操作，着实让我有点看不明白。究竟是因为之前做错了，现在在纠正，还是时机已到，需要再次调整？我个人更倾向于“由合到分”是一次大胆的探索，探索了一段时间后，发现效果不佳，再进行修正。我这样推断的理由如下：首先，可以排除领导换届导致的管理风格变化。因为在2003年，福建省号百独立了出去，现在15年过去了，业绩一直不错。在2006年，福建通服也成立了，至今同样未被收回。而成立才不到8年的省直属IT支撑，就已经被撤销重回省公司。如果是领导管理风格变化，希望集权，没有理由不把效益更好的独立公司收归回来。第二，是由于分开后的直属公司效率下降。根据工作内容划分，原省直属负责的内容大多是IT支撑，很多需求都是由业务部门提出。但是在需求开发的过程中，又和一般的工作任务不一样。IT类的需求，大多都需要业务部门从头参与到尾，可是业务分属于省公司，支撑人员分属于直属公司，这就产生了一部分沟通成本。而省直属的支撑人员，由于国企惯例，从某个意义上来说并不是最终的开发人员，开发人员又是另一个外包公司的员工，这就有了另一部分沟通成本。这么三层嵌套下来，效率一下子被拖慢了很多。第三，考核成绩下降后，员工消极情绪产生，迫切希望回归本部。由于最初的省直属是从省公司分离出去的，所以很多人都会有一点当年“电信移动”分家的情绪，认为自己是被抛弃的。再加之考核成绩下降，薪酬也有一定下滑，员工的消极情绪更甚。第四，省直属的领导人是被更换过的，但是更换以后，依然没有明显成效，说明出问题的地方很可能不在于人，而在于公司结构。综上，在进行了大胆尝试后，实践出了现阶段“IT支撑不适合进行独立”这个结论。
透过直属公司的这个案例，我看到了德鲁克大师的理论正在切切实实被所在的公司运用，虽然这次运用的结果和书上有所不同，但这个发现仍然令我激动。当然，我的身边一定早就存在很多管理学理论的实践案例，可由于我自身知识的匮乏，并未看清楚那些政策背后有着管理学理论的支撑。也希望通过今后的学习，能用一双更加清晰的双眼，看到事物背后的颜色。
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