HR转型突破

          这是19年读书计划第15本书。

HR转型突破

同样，这是一本很早很早之前就买了但一直未读完的书。书的纸质较差，前言就概要了整体内容。书的内容较浅，适合刚入行的HR伙伴来看。

HR转型和提升的关键，在于重启思维、回归简单。在组织中找到并回归正确的定位；在为组织设计各种解决方案时，从客户需求而非职能专业出发，从成果而非活动出发，从假设而非最佳实践出发。

正确的人承担正确的责任，是组织高效运转的关键。HR工作的起点必须是对管理者的管理，而不是对普通员工的管理。

职能需要为业务提供协助，与业务部门是专家与客户的关系，协助应当由受助者决定。价值是由客户决定的。

培训部门策划每一次培训活动时，都必须说明其与具体业务问题的关系，并说明业绩改善的预期结果。

多年来，HR与业务部门就像强行混合的油和水，看起来贴得很近，实际上从未在一起。从关注投入到关注产出，从关注专业活动变成关注成果和贡献。

推动HR回归常识，HR的转型和提升，瓶颈在于思维而非技能。

              第一章：艰难的回归

中间管理层的出现是现代企业的特征。对于企业所有者而言，使中间管理层充分担当责任，是经营现代企业的关键。由此，德鲁克发现了组织管理的最基本原则：让正确的人承担正确的责任。

专业化分工是把双刃剑。难以从公司整体的角度思考和行动，内部协作成为最大的问题。在“责任是组织管理的核心”基础上，德鲁克提出了“综合管理者”的概念，以使得组织中有人对“最终经营绩效”负责。

幕僚的主要罪状：亲信专权、主仆不分、越俎代庖。

为了真正成为业务伙伴，惠普的HR部门被赋予四个具体的目标。第一，促进、衡量和提高管理与协作的质量。第二，业务战略的实现，并促进与惠普基本价值观相一致的变革。第三，加快个人和组织的学习速度。第四，有效管理与人员相关的流程。

盖洛普敬业度Q12调研发现，敬业的员工最需要的是优秀的主管。

美国AT&T公司：必须由企业中最好的管理者担任来自校园的新雇员的最初上司。

合益集团：一线经理是组织内部推动薪酬制度实施的关键。

人员管理是直线经理的事，这是个常识。常识不简单。

                  第二章 有所不为

员工是自我发展的第一责任人

一切员工的发展都是自我发展

万科人力资源部的使命和定位：战略合作伙伴，变革的推动者，方法论的专家。

惠普：员工发展4-4-2

万科1234，完成率低于50%，会取消优才资格及教练被冻结晋升资格。

管理管理者、管理企业、管理员工和工作作为最高层的三项核心工作，HR工作的起点是管理者。直线经理对优秀的下属负责。如果一个优秀人才要从IBM离职，其主管必须向人力资源部做出详细的解释和说明，并且分析其背后的原因，以供公司改进和借鉴。

                第三章 专业的深井

管理架构必须在组织上以绩效为目标。

企业应该重新思考工作的组织方式，应该根据需完成工作的内在逻辑来安排工作，而不是根据需要的工具来安排。

组织工作的原则在于要将一系列的动作或作业整合成一个整体。针对机械性工作，以机械化为原则；针对人的工作，则以整合为原则。担当相应职务的人要看得到工作的成果。

HR制定的人力资源政策缺乏业务所需要的针对性，输出的更多是按细分职能形成的“产品”，而不是业务单元需要的综合解决方案。

戴维尤里奇认为：HR部门应当像企业一样运营。

三支柱

                  第四章 从客户出发

麦格雷戈认为，如果职能部门和业务部门能够有效协作，那么他们之间只能说一种关系：专家与客户。任何职能部门所扮演的适当角色，都应该是向管理层提供专业协助。协助应当由受助者决定。

戴维尤里奇认为，价值是由接受者而非提供者决定的。HR部门要清楚地说明谁是接受者，以及他们将从HR部门的服务中接受到什么。对于HR部门而言，最要紧的不是宣布一项政策、公布一项计划，而是要考虑清楚，接受者从这些活动中得到了什么。价值由接受者决定，除非他们认为HR部门的服务创造了价值，否则HR部门的工作就毫无意义。

与令人惊叹的客户体验相比，客户忠诚度更多取决于公司能否履行基本的甚至最平常的承诺。取悦客户并不能提高客户忠诚度，但帮助他们减少麻烦则能。

客户的三个特点：客户和你想的不一样、客户想要简单而非复杂、客户想要单刀直入而非隔靴搔痒。HR要摒弃一刀切、工具控、战略家。

                第五章 从成果出发

HR工作的起点不是人力资源管理的专业职能，而是业务，HR应当更多地关注可贡献的成果，而非可以开展的活动。

棒球：进攻的目的是为了赢得比赛

中粮：成功的团队学习=从解决问题出发+结构化会议

解决问题六步法：回顾工作、界定问题、分析根源、形成方案、制订行动计划、计划执行。

结构化会议；导入理念和分析工具、集体研讨、引导催化、总结关闭。

戴维尤里奇界定了人力资源部门的四项产出结果：促进战略实施、推动组织变革、提升员工敬业度、打造高效的人力资源流程。相对应地，资源部门应扮演四种角色：策略伙伴、变革助推器、员工政委、行政专家。

HR转型突破

从业务出发：HR在工作中面临的最大挑战是帮助组织赢得业务的成功。如果HR希望真正像个业务伙伴一样，他们首先得把业务目标当成自己的目标。

HR需要深谋远虑，更要急功近利，在专业工作与业务成功之间建立起直截了当的联系。

                第六章从假设出发

小心假设，小心求证。

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