PMP认证笔记 - 项目整合管理

本章重点

• 项目章程包含的内容
• 项目管理计划包含的内容(基准)
• 变更流程与变更请求的类型
• 知识管理的过程

1. 概述

• 项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、 统一和协调的各个过程

• 项目整合管理包括进行以下选择

  • 资源分配
  • 平衡竞争性需求
  • 研究各种备选方法
  • 为实现项目目标而裁剪过程
  • 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系

• 项目整合贯穿始终，有接口的地方就有整合

• 项目整合管理过程包括

  • 制定项目章程：制定一份正式批准项目或阶段并批准PM动用资源的文件
  • 制定项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并整合为一份综合项目管理计划
  • 指导与管理项目工作：执行项目管理计划中所确定的工作，实施已批准的变更
  • 管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习
  • 监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标
  • 实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更
  • 结束项目或阶段：终结项目、阶段或合同的所有活动过程

2. 项目整合的核心概念

• 系统思维：组件 + 关系
• 项目整合管理由项目经理负责，并掌握项目总体情况
• 项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系，反复整合，有接口的地方就有整合
• 项目越复杂，相关方的期望越多样化，就需要更加全面的整合方法
• 整合管理还需关注阶段的过渡

项目整合管理的发展趋势和新兴实践

• 使用自动化工具：处理大量的数据和信息
• 使用可视化管理工具：便于整个团队直观地看到项目的实时状态，促进知识转 移，并提高团队成员和其他相关方识别和解决问题的能力
• 强化项目知识管理：强化经验传承，降低风险
• 增加项目经理的职责：项目经理被要求介入启动和结束项目(开展项目商业论证和效益管理)
• 混合型方法：经实践检验的新做法会不断地融入项目管理方法

3.制定项目章程

• 概念：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
• 作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展 示组织对项目的承诺
• 发生时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
• 经批准的项目章程意味着项目的正式启动
• 项目章程可由发起人编制，或者由(准)项目经理与发起机构合作编制
• 项目章程不等于合同，无报酬/金钱/交换条件等
• 最好在制定项目章程时任命项目经理，但是最晚必须在规划开始之前
• 由项目以外的机构来批准(如发起人、项目集或项目管理办公室、项目组合治理委员会主席或其授权代表)
• 项目章程以最终签字时生效

项目章程ITTO

3.1 制定项目章程：输入

商业文件 - 商业论证

• 从商业角度论证，决定项目是否投资
• 高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据
• 商业文件不是项目文件，项目经理就不可 以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议
• 包含业务需求和成本效益
• 商业论证要定期审核(是否获利，是否需要终止项目)
• 包括的方面:
  • 市场需求
  • 组织需要
  • 客户要求
  • 技术进步
  • 法律要求
  • 生态影响
  • 社会需要

净现值NPV(Net Present Value)

• 净现值是指投资方案所产生的现金净流量以资金成本的贴现率折现之后与原始投资额现值的差额
• 净现值 = 未来收益的现金流折现 - 初始投资额
• NPV考虑了风险
• 各阶段净现值求和，即为项目最终的财务净现值
• 净现值大于0，方案基本可行，净现越大，方案越优，收益越好

内部收益率IRR(Internal Rate of Return)

• 净现值为0时的折现率就是项目的内部收益率
• 对于项目的指导价值: 把项目寿命期内的收益与其投资总额联系起来，指项目的收益率，并决定是否值得投资
• IRR越大越好(至少大于行业基准内部收益率)

投资回收期PBT(payback time)

• 累计的经济效益等于最初的投资费用所需的时间
• 分为静态投资回收期与动态投资回收期
• 静态投资回收期：不考虑时间价值
• 动态投资回收期：先折现，再计算
• 越短越好

效益成本比BCR(Benefit Cost Ratio)

• 净利润与成本之比
• 越大越好

投资利润率ROI(Return On Investment)

• 投资利润率=(年)利润总额/总投资 * 100%
• 越大越好

协议

• 定义了启动项目的初衷
• 协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录(MOUs)、 服务水平协议(SLA)、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议
• 为外部客户做项 目时，通常就以合同的形式出现

3.2 制定项目章程：工具

专家判断

专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的 合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人

• 组织战略
• 效益管理
• 行业及专业技术知识
• 持续时间和预算的估算
• 风险识别

数据收集

头脑风暴

• 在短时间内获得大量创意
• 适应于团队环境，需要引导者进行引导
• 由两个部分构成，创意产生和创意分析

焦点小组

• 召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流

访谈

• 通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因 素、审批标准以及其他信息

引导

• 按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行
• 世界咖啡(World Cafe): 主要精神就是“跨界（Crossover），不同专业背景、不同职务、不同部门的一群人，针对数个主题，发表各自的见解，互相意见碰撞，激发出意想不到的创新点子
  • 原则1：设定情境
  • 原则2：营造友好的空间
  • 原则3：探索真正重要的问题
  • 原则4：鼓励每个人的积极参与和贡献
  • 原则5：交流并连接不同观点
  • 原则6：共同倾听其中的模式、见解和深刻的问题
  • 原则7：收货与分享集体的智慧

会议

• 会议管理：包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表， 以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划

3.3 制定项目章程(☆)：输出

项目章程

• 确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识，其核心内容包括:

  • 项目目的
  • 可测量的项目目标和相关的成功标
  • 高层级需求
  • 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
  • 整体项目风险
  • 总体里程碑进度计划
  • 预先批准的财务资源
  • 关键相关方名单
  • 项目审批要求(例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束)
  • 项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段)
  • 委派的项目经理及其职责和职权
  • 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

• 项目章程作用：

  • 批准项目
  • 任命项目经理
  • 授权使用资源

假设日志

• 假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
• 在项目启动之前编制商业论证时、识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素
• 高层次假设条件与制约因素应纳入项目章程
• 详细的假设条件在项目期间伴随相关方活动而生成

4. 制定项目管理计划

• 定义：定义、准备和协调所有子计划，并整合为一份综合项目管理计划的过程
• 作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
• 发生时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
• 项目管理计划主要包括:
  • 三大项目基准(what): 考核项目执行情况和管理项目绩效
  • 子管理计划(How): 为实现目标和基准,规定“如何管理”
• 可以是概括或详细的，而每个组成部分的详细程度取决于项目的要求
• 制定过程需要渐进明细

• 通过整体变更控制过程，项目管理计划将会得到相应的更新和修改

  
  制定项目管理计划:输入、工具与技术和输出

4.1 项目启动会(Initiating Meeting)&项目开工会(kick-off Meeting)

• 项目启动会(Initiating Meeting)
  • 启动阶段结束时
  • 内容：发布项目章程，任命项目经理，赋予PM动用组织资源的权利
• 项目开工会(kick-off Meeting):
  • 计划完成后，实施之前召开
  • 内容：项目团队成员互相认识，介绍项目背景，明确责任，获得承诺，灌输信心

4.2 制定项目管理计划:输出

4.2.1 项目管理计划

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和 基准，以及管理项目所需的其他信息

• 项目基准:
  • 范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的WBS词典，用作比较依据
  • 进度基准：经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据
  • 成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据
• 子计划：
  • 范围管理计划
  • 需求管理计划
  • 进度管理计划
  • 成本管理计划
  • 质量管理计划
  • 资源管理计划
  • 沟通管理计划
  • 风险管理计划
  • 采购管理计划
  • 相关方参与计划
• 其它组件
  • 变更管理计划，配置管理计划，绩效测量基准
  • 项目生命周期，开发方法，管理审查

4.2.2 项目文件

• 规划过程组生成项目管理计划和项目文件

• 项目文件是项目过程中生成的文件

  
  项目管理计划和项目文件

5. 指导与管理项目工作

• 定义：为实现项目目标，执行项目管理计划 + 已批准变更
• 作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性
• 发生时间：需要在整个项目期间开展
• 项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口

• 收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分析，工作绩效数据也用作监 控过程组的输入

  
  指导与管理项目工作:输入、工具与技术和输出

5.1 指导与管理项目工作:输入

批准的变更请求

• 变更请求是关于修改任何正式文件、可交付成果或基准的正式提议
• 可以是直接或间接的、可以由外部或内部提出
• 可以是可选或法律(合同)强制的，但必须是正式的
• 可能由项目经理审查和批准，必要时由变更控制委员会(CCB)审查和批准
• 当基准发生了变更时，这个变更是为了当前和将来而实施的，过去的数据不改变(维护基准的严肃性)
• 包括：
  • 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动
  • 预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动
  • 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动
  • 更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见和内容

5.2 指导与管理项目工作:工具

5.2.1 项目管理信息系统(PMIS)

• 事业环境因素的一部分
• 提供信息技术(IT)工具，以及进入其他在线自动化系统(如公司知识库)的界面
• 可提供自动化工具，便于项目管理

• 自动收集和报告关键绩效指标(KPI)可以是本系统的一项功能

  
  项目管理信息系统

5.2.2 配置管理系统

• 配置控制：关注可交付成果及各过程的技术规范(功能特征+物理特征)
• 变更控制：识别、记录和控制对管理计划和基准的变更
• 配置管理活动：
  • 配置识别
  • 配置状态记录
  • 配置核实与审计
• 三要素：文字记录、跟踪系统

5.3 指导与管理项目工作:输出

5.3.1 可交付成果(☆)

• 在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务
• 也可包含项目管理计划
• 一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制，用配置管理工具和程序来支持多版本控制
• 3种可交付成果状态：
  • 核实的可交付成果：控制质量
  • 验收的可交付成果：确认范围
  • 可交付成果的移交：结束项目或阶段
• 线索：可交付成果 -> 核实的可交付成果 -> 验收的可交付成果 -> 可交付成果的移交

5.3.2 工作绩效数据

• 包括：
  • 已完成的工作
  • 实际成本/进度情况
  • 关键绩效指标情况
  • 变更的请求数量等
• 项目工作收集的第一手资料
• 线索：工作绩效数据(执行) --- 工作绩效信息(监控) --- 工作绩效报告

5.3.3 问题日志

• 问题可认为是已发生的风险(风险登记册)，需要进行持续监控
• 问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件
• 在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志
• 包括：
  • 问题类型
  • 问题提出者和提出时间
  • 问题描述
  • 问题优先级
  • 由谁负责解决问题
  • 目标解决日期
  • 问题状态
  • 最终解决状态

6 管理项目知识

• 定义：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程
• 作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
• 发生时间：需要在整个项目期间开展
• 知识通常分为“显性知识”(易使用文字、图片和数字进行编撰的知识)和“隐性知识”(个体 知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”)两种。知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识

• 知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识

  
  管理项目知识:输入、工具与技术和输出

6.1 管理项目知识：工具和技术

• 工具和技术包括(但不限于)
  • 人际交往，包括非正式的社交和在线社交
  • 实践社区(有时称为“兴趣社区”或“社区”)和特别兴趣小组
  • 会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议
  • 工作跟随和跟随指导
  • 讨论论坛，如焦点小组
  • 知识分享活动，如专题讲座和会议
  • 研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议
  • 讲故事
  • 创造力和创意管理技术
  • 知识展会和茶座
  • 交互式培训
• 可以通过面对面和(或)虚拟方式来应用所有这些工具和技术
• 面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系

6.2 管理项目知识：输出

6.2.1 经验教训登记册

• 经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案
• 可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容
• 在项目早期创建，作为本过程的输出。因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新
• 参与工作的个人和团队也参与记录经验教训
• 可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训
• 在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分

7 监控项目工作

• 定义：监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
• 作用：让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行 动，以及通过成本和进度预测(EVM)，让相关方了解未来项目状态
• 发生时间：需要在整个项目期间开展
  监控项目工作:输入、工具与技术和输出

7.1 输出：工作绩效报告

• 为制定决策、采取行动或引起关注而制定的实物/文件
• 根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告
• 工作绩效报告的示例包括状态报告、进展报告或预测报告

8 实施整体变更控制

• 定义：审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，对变更处理结果沟通的过程

• 作用：确保对项目中已记录在案 的变更做综合评审

• 发生时间：需要在整个项目期间开展

• 在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求

• 实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任
  

  实施整体变更控制:输入、工具与技术和输出

• 输出主要强调添加变更请求的状态，也可能不批准

• 变更决策强调及时性

• 每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理

• 必要时，应该由变更控制委员会(CCB)来开展实施整体变更控制过程

• CCB(Change Control Board) 是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定

• CCB 批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是CCB 的成员

• PMI默认组织都有CCB

8.1 工具: 会议(CCM Change Control Meetings)

• 变更控制会议，可以理解成CCB召开的会议
• PM可以是CCB的成员但不是主任
• 评估变更的影响是会议的基本工作

• 会议上可能还要讨论并提议所请求变更的备选方案

  
  实施整体变更控制 - 完整版流程

实施整体变更控制 - 简化版流程

9 结束项目或阶段

• 定义：终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
• 作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作
• 发生时间：开展一次或仅在项目的预定义点开展
• 成果移交 + 经验总结 + 文件记录/审核 + 资源遣散
• 项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作已经完成，确保项目目标已实现
• 进行项目后评价或阶段结束评价
• 记录裁剪任何过程的影响
• 如果项目提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因
  结束项目或阶段:输入、工具与技术和输出

收尾程序流程

最终报告

用最终报告总结项目绩效，其中可包含诸如以下信息

• 项目或阶段的概述
• 范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据；质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；成本目标
• 最终产品、服务或成果的确认信息的总结
• 进度计划目标包括成果是否实现项目所预期的效益
• 关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述
• 关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述