1. 概述
项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用。在整个项目期间，这个角色的作用非常明显。下面将大型项目的项目经理与大型管弦乐队的指挥作比较，以帮助理解项目经理角色
项目经理与大型管弦乐队的指挥
2. 定义
- 项目经理: 由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人
- 职能经理: 专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督
- 运营经理: 理负责保证业务运营的高效性
3.项目经理的影响力范围
项目经理的影响力范围示例
3.1 项目经理对项目的影响
- 项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望
- 作为
沟通接口，提供指导和展示项目成功的愿景 - 项目经理使用软技能(例如人际关系技能和人员管理技能)来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识
- 项目经理发展、维护和培养的
非正式人际网络非常重要 排名前2%的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度
3.2 项目经理与组织的交互
- 项目经理需要积极地与其他项目经理互动
- 其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响
项目经理在组织内扮演强有力的倡导者的角色- 项目经理可以致力于提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能
- 参与隐性和显性知识的转移或整合计划
- 展现项目管理的价值
- 提高组织对项目管理的接受度
- 提高组织内现有PMO的效率
- 为了实现项目目标，
项目经理需要与所有相关经理紧密合作，确保项目管理 计划符合所在项目组合或项目集的计划
3.3 项目经理与其它方面的交互
-
行业交互: 项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用 -
专业学科: 持续的知识传递和整合非常重要。项目管理专业和项目经理担任主题专家的其他领域都在持续推进相应的专业发展 -
跨领域: 项目经理还可以担任非正式的宣传大使，让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面的优势
4.项目经理的能力 - 人才三角
-
技术项目管理: 与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面 -
领导力:指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标 -
战略和商务管理: 关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果
人才三角
4.1 技术项目管理技能
- 随时准备好合适的资料(项目成功的关键因素、进度、指定的财务报告、问题日志)
- 针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法
- 花时间制定完整的计划并
谨慎排定优先顺序 - 管理项目要素，包括(但不限于)进度、成本、资源和风险
4.2 战略和商务管理技能
- 纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力
这项能力可能涉及其他职能部门的工作知识，例如财务部、市场部和运营部- 项目经理应掌握足够的业务知识
- 向其他人解释关于项目的必要商业信息
- 与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略
- 以
实现项目商业价值最大化的方式执行策略
- 为制定关于项目成功交付的最佳决策，项目经理应咨询具备关于组织运营的专业知识的运营经理
- 随着条件的变化，项目经 理应与项目发起人持续合作，使业务战略和项目策略保持一致
4.3 领导力技能
- 领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力
- 这些技能可能包括
协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力 - 人际交往占据项目经理工作的很大一部分
- 项目经理的行动成果就是让合适的人执行必要的活动来实现项目目标
- 领导和管理的最终目的是办好事情。这些技能和品质有助于项目经理实现项目目的和目标。很多技能和品质归根究底就是
处理政治的能力。政治涉及影响、谈判、自主和权力 - 行使权力的方 式有很多，项目经理可自行决定。由于权力的性质以及影响项目的各种因素，权力及其运用变得非常复杂
- 地位(有时称为正式的、权威的、合法的，例如组织或团队授予的正式职位)
- 信息(例如收集或分发的控制)
- 参考(例如因为他人的尊重和赞赏，获得的信任)
- 情境(例如在危机等特殊情况下获得的权力)
- 个性或魅力(例如魅力、吸引力)
- 关系(例如参与人际交往、联系和结盟)
- 专家(例如拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书)
- 奖励相关的(例如能够给予表扬、金钱或其他奖励)
- 处罚或强制力(例如给予纪律处分或施加负面后果的能力)
- 迎合(例如运用顺从或其他常用手段赢得青睐或合作)
- 施加压力(例如限制选择或活动自由，以符合预期的行动)
- 出于愧疚(例如强加的义务或责任感)
- 说服力(例如能够提供论据，使他人执行预期的行动方案)
- 回避(例如拒绝参与)
4.3.1 项目经理软技能
-
沟通: SOFTEN原则- S: Simle 微笑
- O: Open Posture，注意聆听的姿态
- F: Forward Lean，身体前倾
- T: Tone，音调
- E: Eye communication ，目光交流
- N: Nod，点头
-
影响力
- 通过分析权利和使用人际关系技能，使他人为了共同的目标而相互合作
- 以身作则，决策透明
- 权利影响力，非权利影响力
- Steven Corvey 的"影响圈"和"关注圈"
-
谈判
4.4 领导力与管理之比较
“管理”更接近于运用 一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置。相反，“领导力”指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置
团队管理与团队领导力之比较
4.4.1 领导力风格
-
项目经理领导团队的方式可以分为很多种
-
根据作用因素的不同，项目经理可能会改变风格。要考虑的主要因素包括(但不限于):
- 领导者的特点(例如态度、心情、需求、价值观、道德观)
- 团队成员的特点(例如态度、心情、需求、价值观、道德观)
- 组织的特点(例如目标、结构、工作类型)
- 环境特点(例如社会形势、经济状况和政治因素)
-
研究显示项目经理可以采用的多种领导力风格。在这些风格中，最常见的包括(但不限于)
- 放任型领导(例如，允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治”)
- 交易型领导(例如，关注目标、反馈和成就以确定奖励，例外管理)
- 服务型领导(例如，做出服务承诺，处处先为他人着想;关注他人的成长、学习、发展、自主性和福祉;关注人际关系、团体与合作;服务优先于领导)
- 变革型领导(例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提 高追随者的能力)
- 魅力型领导(例如，能够激励他人;精神饱满、热情洋溢、充满自信;说服力强)
- 交互型领导(例如，结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点)
4.4.2 个性(DISC理论)
DISC
5 执行整合
- 执行项目整合时，项目经理承担双重角色
-
高层面一致性: 与项目发起人携手合作，既要了解战略目标并确保项目目标和成果与 项目组合、项目集以及业务领域保持一致 -
项目层面整合: 项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要 整合过程、知识和人员 - 项目经理需要在过程层面、认知层面和背景层面进行整合
- 过程整合: 如果项目经理无法整合相互作用的项目过程， 那么实现项目目标的机会将会很小
- 认知整合: 项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式有紧密的关系
- 背景层面的整合: 项目经理需要意识到项目背景和这些新因素(新技术不断涌现。社交网络、 多元文化、虚拟团队和新的价值观)，然后项目经理可以决定如何在项目中最好地利用这些新环境因素，以获得项目成功
5.1 系统整合 - 整合与复杂性
- 项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性
- 《项目复杂性管理:实践指南》[13] 将复杂性的三个维度定义为
- 系统行为。组成部分与系统之间的依赖关系
- 人类行为。不同个体和群体之间的相互作用
- 不明确性。出现问题、缺乏理解或造成困惑引发的不确定性
- 作为项目的一种特征或属性，复杂性通常被定义为
- 包含多个部分
- 不同部分之间存在一系列连接
- 不同部分之间有动态交互作用
- 这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加(例如突发性行为)
- 通过检查，有助于项目经理在规划、管理和控制项目时可以识别关键领域，确保完成整合
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