作者：任正非 2008年12月29日
来源：IFS项目专题汇报会上的讲话纪要
“铁三角共同承担开票责任，他们其实就是一个开票组织。”
围绕客户PO打通，
支撑“回款、收入、项目预核算”
步调
三、根据合同条款和交付履行状况准确确认收入，落实以利润为导向的项目预核算管理
1、收入确认
在09年实施收入按初验报告确认收入，使收入确认和现金流入能够适度匹配。同时，收入确认不能以简单的文档来确认收入，要与交付的真实状态挂钩，反映业务真实状况，项目财务要承担起这个职责。
收入确认方式不能一刀切，业务部门是收入确认的Owner，要向财务部门及时提供支撑收入确认的关键信息，账务部门要认真复核，根据合同中所签定的具体条款来确定收入实现的方法和时点。
IBM的实践是，收入确认120天后仍不能开出发票的，则冲回所对应的销售收入，这个政策促使销售及交付等环节都要对现金流负责。
考虑到华为的实际情况，我们可以不一次性冲回100%，可以在第一个120天冲回50%，第二个120天冲回30%，第三个120天冲回20%，以此类推，逐步到位，将现金流考核和销售收入挂钩。
IBM的另一实践是工程收入的确认，按实际人工成本占预算人工成本的百分比来确认收入。如果预算超支，则需申请调整预算。预算发生三次调整后，不再按这一方法确认收入，而是按实际回款来确认收入。这点请IFS项目再去研究应用的可行性。
2、构建以利润为导向的项目预核算管理体系。
在项目报价时要有成本基线的支撑，项目报价结果作为项目交付的预算，并贯穿整个项目管理的主线。
项目经理不仅要对交付负责，还要对项目的财务指标负责。销售和交付的目的都是为了回款。
未来我们将把资源分给前线，由负担利润中心的单位，来承担发生的费用及成本。机关没钱，只保留一个保障经营的最低底线。机关花钱要向前线要，我给你提供什么样的服务，你给我多少钱。预算应该倒回来做。
下一步谁来呼唤炮火？呼唤炮火的人应该是前方的作战部队，不是后方的领导。炮火是有成本的，谁呼唤炮火谁对成本负责。
这样我们把责任主体倒回来，以后公司计划体系、预算体系，核算体系会发生很大的变化。
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