昨天聊了设计部门的品质保证，提到了丰田的负荷前置的手法，感觉很难对不对？有几位客户总经理直接要求设计部门和品质部门马上组织学习。关键，还是我们要有这样的机制、流程、体制。一把手亲自抓才可以。实际上，丰田的设计部门所创造的手法，很多是在西方提出的手法的基础上，进一步从组织上加强协作达到新的高度，命名为自己的手法，比如SE同时工程就是丰田式的并行工程，负荷前置又是SE的具体手法之一。设计部门的品质保证手段，还有实验计划法、设计评审等两大手段。实验计划法实际上起源于农业实验，如何在一年里将20年才能干完的农田实验干完，还得达到相应的甚至更好的效果。它不单单是减少试验次数和缩短实验时间的目的，重要的是找出真正的影响品质的重要因素并设定到合适的值。手法类的内容，自己去学吧，让我教还真费劲。设计评审（DR，design review）是关键，现在大多数企业没有。我曾经听一位朋友，某大公司研发副总裁跟我说，“我们连设计评审都根本没做，老大愣说我们品质过剩！那么厚一大本子实验报告，我哪有功夫好好看？他们的实验都做不完，哪有功夫评审？”可怕可怕！所以，我们现在对客户的营销部门和研发技术部门的指导，一个重要工作就是指导他们基于现状梳理出完整的订单进入流程、产品开发流程，这里面的设计评审，普遍缺失。记住啊，设计部门去自学一下实验计划法，设计评审很大程度是组织问题、流程问题，等着老师来指导吧。
今天聊聊制造部门的品质保证。制造部门要做的事儿太多，85%的成本在这儿发生，意味着85%的人财物在这儿呢。品质管理就是对波动的管理，品质保证就可以说是“保证品质在指定范围内不出格。”最难。所有的东西都是别人给的，交期是销售部门（客户）给的，图纸是设计部门给的，设备和材料是老板定的采购部买来的，生产工艺是工艺部门（如果真有这个部门的话……），只有人是自己的。所以，核心和根本，就在于对工人的教育和训练。员工是否具备技能、技术，教给他的东西是不是始终如一地实现、再现，都只能通过训练实现。丰田生产方式在作业训练最基本的目标是训练三天能独立作业。你家也能？那厉害。——我看你家那作业标准都没有，更没有标准作业，你训练出来的独立作业能力，产出的是啥？不断完善技能工的教育和训练的体制，教材、讲师（自己的管理者也有技能资格的熟练工人）、教具、训练场地、训练计划、技能资格制度，等等，这都是基础。当然，还得维持员工的劳动热情，也就是士气。
道场，就是实操训练基地，咱们每家公司都缺这个
制造部门首先要完善的是良品条件。啥叫良品条件？工序、生产线制造出良品的必备条件。话说，这不是制造部门一个部门能完成的，本来是上游的设计部门和工艺部门一起干的事儿，就是在量试的时候。但是很多工厂没有量试。没有量试的结果是，每次生产都是试产。转产时间长，考核产量和效率造成生产部门上下又不愿意转产，所以每次转产后的质量恢复时间长得像量试。
我们从2006年开始指导华兴玻璃的一个专项课题就是“经络铜人”——这个铜人现在京都的博物馆里，它不还给我们。——借用的是针灸的原理。人身上的病痛能通过不同的穴位针灸治好，不同的病和不同的穴位对应。同样，不同的不良现象，和不同的“穴位”——本工序或者上游工序的条件有关系。这些条件，在于4M人机料法上。人的技能、设备（包括模具和工装夹具）的参数、材料的质量和配比、方法的对错。针对不良品，都是质检工挑出来就完事儿，很少分析改善，理由有两个：一个是我们已经很好啦！比谁家谁家好多少！确实，当时品质已经是国内第一了！第二个理由是反正能回炉再用，不会浪费！那好，让制造部门和技术部门的管理人员在一楼扔瓶子的地方数瓶子，每天数一个小时，数了两天不数了：“老师，我们知道了，不良品真的太太多了！”好，那就改善吧！后端的几十上百种品质不良，开始分类，计数，分析，改善。抓着技术中心的刘总一起干。从不良的定义开始改。为啥？因为对于不良的定义原则都不确定，有的是从原因定义，有的从现象定义，有的用比喻，比如“打电话”，你知道是什么情况吗？话说，这是另外一个大课题：建立公司的标准语言。每个公司的语言不统一，一个部门的人说同样的事儿会有不同的词汇和表达，这就加大了沟通成本和错误概率。这个在美味鲜做得最好。因为事务局非常认真、扎实，把制定公司标准语言作为一个专项活动去做的。华与华营销咨询公司也做得不错。自己的业务要有统一的标准语言，不能有部门方言。
——咳咳，扯远了，话说华兴玻璃的产品品质现在是独步天下哦，客户的高速灌装线要求破瓶率20ppm以内，只有华兴的瓶子可以满足要求哦。世界最大的饮料生产商都主动上门进行亚太区战略合作，中国大的啤酒饮料调味品厂家，基本都是他的客户，品质第一啊！
国产设备用出了超过别家进口设备的效果，品质第一
良师益友。这也是当年为了品质砸产品的创业家、华兴玻璃创始人
良品条件不具备，是大家的通病，也是大家都忽视的，一说到“提高质量”，“质量投诉”，都是说“设备老了该更新了”或者“员工老违规得加强处罚力度”，这都是瞎扯。更新设备需要钱，员工受处罚了要么忍着但是心里不痛快士气会低落，严重了就走人了。员工离职造成的品质效率进一步下降的恶性循环，大家也都是视而不见。
良品条件的建立过程，是改善制造部门和上游部门沟通、协作的过程，建立上游部门为制造部门服务的意识，不能再高高在上了，必须服务于产品制造现场，现场才能创造价值，大家才有饭吃。也是建立和完善上游技术部门的技术管理的过程，怎样生产出好产品的自家诀窍开始积累和明文化，可以传承。这就可以摆脱对“能人”的依赖，让技术变成组织的财富。
良品条件的建立过程，是促进制造现场认识5S基础活动的目的切实做好5S的过程；是促进现场关注4M，从不同的角度科学地建立管理流程、制度、规则、方法、技术技能的过程。比如能够意识到设备保全的重要性，认识到材料品质的问题、作业标准和品质标准等文件资料的不完备、人的技术技能全靠工人的“经验、直觉和胆子”三大法宝的问题。
从生产车间的不良入手，定义良品条件，是个大事儿。这既是改善的过程，也是建立基本能力的过程。
制造部门的品质保证，还包括作业标准和标准作业、QC工序表、工序能力管理、4M变化点管理、生产计划管理、品质防差错的改善等。今后会专门详细解剖丰田的现场管理。
作业标准和标准作业，大多数人傻傻分不清。这样说吧，作业标准是标准作业的各个动作必须达到的目标值。是对动作做的详细规定，不是一个文件，是一类文件。一般来说，包括适用范围、使用原材料和零部件、使用的设备·装置、工装夹具、点检用器具、作业方法、作业条件、作业注意事项、作业时间、事故处置方法、作业最小单位、设备及装置的保全、作业管理项目及方法、作业人员及资格要求、工艺顺序等的一系列规定。你对照一下你家生产线上有没有这些东西，是不是全套的。有的公司会把他们分为作业指导书和制造技术标准两大类，没关系，有就行。作业标准最好还对作业人员的责任划分（比如，须遵守上级指示的事项、交接班的交接事项等）、作业条件如何记录、作业记录的保管作出规定。
荒川工业的成品检验标准作业书
不良品展示台
作业步骤书
挂在员工方便看的地方
问题解决5原则，贴在现场员工看
作业时间山积表
这个能看懂，对吧？
再说一下QC工序表。有的企业直接用日本的叫法，QC工程表。日语里，工厂里的工程就是工序，中国讲的工程，一个是工程学的含义，一个是工程项目的含义，和日语不对应，最好别乱用。不能直接用的日语词很多。书信，日语说“手纸”，给你我的“手纸”！这是品质管理中最基础的资料了。关键工序必须有这个。包括的内容项目主要有：管理项目、品质特性、管理方法（判断基准、管理方法、处置手段）备注等，格式么，大家都差不多但是都不太一样。它既是作业标准的一个构成部分，也是品质规划的重要资料。丰田的自働化（JIDOUKA）讲要“工序内造入品质”，把品质做到产品里去，那就得从原材料零部件的环节开始一直到出货为止的所有工序的所有品质特性和管理项目都明确了，制作成一览表，规定由谁、啥时候、用什么方法进行管理，结果如何，都得在这表上一清二楚。没这个你说能保证品质，那就是睁眼说瞎话了。
制造阶段要做的品质保证方面的事儿太多了，以后再聊。
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