1、背景
经历过不同的国际化，大中小型业务，对于国际化的产品团队组织架构该如何设计，有了一定的心得，落稿成文。
2、设计思路及原则
其实就一句话，叫做缩短关键决策的需求落地链路，保持非关键决策需求相对长的需求链路。具体来说，拆分为以下两个点。
应本尽本，关键配置：给予相对明确的战略级增长业务，分配到最核心的关键生产资源，在关键的增长点上，配置独立的本地化产品接口人。这一点其实是最难的，最难点在于如何判定“应本”，很多需求在立项的时候，会搞不清楚教两个概念，“重点业务的重点策略”和“重点业务的非重点策略”，认为是重点业务，不管他是不是重点策略，都要重点落地，会带来很多资源的浪费。
反之来看，这种拉扯其实是有必要的，重点业务的变化较快，但增长也快，大家容易在执行中迷失判断，而中台型业务变化慢，但思考相对深，二者结合，才能稳重求进。
非本拒本，全局损益可控：很多时候，并不是战略级的业务，就拥有最明确的增长收益，此时要注意的是，对于全局有重大影响的产品或技术域，适当收纳变更权限到高层，如交易、仓储等。
3、纬度
把组织两个维度，粗略分4个象限，聊一下怎样去搭建产品团队和设计生产关系会相对合理。
团队规模-中小型团队，中大型团队。
产品阶段-引入及增长期，成熟及衰退期。
4、中小型团队
引入及增长期：运营及产品团队本地化，研发在国内。本地化有两层概念，一个是在本地生活，另一个是本地人。在成本可控的前提下，最优的情况是用本地同时懂互联网行业的员工，但事实一般来说其实不可行，因为其实全球最懂互联网行业的员工基本都在中国，且国外员工成本相对较高，尤其对于一些发达国家。所以运营人员相对合理的招聘配置为，用当地有初级互联网经验的员工+中国相对资深的员工base当地。而产品人员由于涉及到大量和研发团队的沟通，故此建议上可以招聘中国籍的员工base当地来做本地化需求的快速迭代。
成熟及衰退期：此时产品人员可以base国内，运营人员可由当地员工base当地，资深产品及运营人员均可撤出。
5、中大型团队
引入及增长期：
这里会分为两种情况，一种是业务非常独立，单独组建团队去做，这种情况，其实和前面的中小团队的初创项目没有什么区别，但比较好的方式是做一条虚线汇报，产品团队实现汇报给业务的总负责人，虚线汇报给产品架构师或技术架构师，虚线汇报的目的在于，并非让双方为了彼此的KPI负责，而是因为长期来看，业务稳定后，产品和技术终将有沉淀的部分，双方的沟通，有利于大中台的进化，同时让业务的产品团队也有更好的前瞻性。
第二种情况是，在一个原有体系下去做一个新的市场。这种情况下，新市场的产品团队，也可以同上做双线汇报，同时建议配置关键域的研发，这里说的关键域是根据新的市场的打法来的，比如说团队历史上做的一般都是发达国家，支付体验上偏向于信用卡，而新的市场做的是T3国家，则关键域可以定义为支付域，做分期或者货到付款等动作。
另外，这里的双线汇报必须要挂上KPI，中台的产品架构师，需要在重点策略上帮助国家产品团队推进中台的改动，在每一个中台域需要设定新市场的产品接口人，在大型串域项目中，则需要设置中台项目管理人员保障项目按时交付。新市场的产品团队，则需要保障新市场的关键域，在接入中台时的稳定性，不对全局造成重大的负向影响。
成熟及衰退期：
在这个阶段，基本上无需要业务直属的产品团队，可以设置业务产品接口人，实现汇报给中台产品架构师即可。
6、最后
最后想说一个感叹，管理是一个永恒不变的难题。市场在变化，那关键资源的分配问题必然导致生产关系的变化，生产关系的变化必然导致组织结构的变化，但组织结构变化之后，最大影响的其实是人心，变动过快，大家会觉得自己手上做的事情没有长性，变动过慢，则可能导致错失关键的市场窗口，最好的解法是在变化最快的市场中配备最精锐能够适应变化的团队，但打造一只这样的团队，又谈何容易，天时地利人和，缺一不可。
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