阿米巴经营模式由被称为日本“经营之圣”的稻盛和夫先生创建。在稻盛和夫的传奇经营生涯中，他不仅作为日本京瓷公司和第二电信的创始人引领着两家公司进入了世界500强，更是在2010年以78岁高龄出山，拯救破产重建的日本航空公司。
阿米巴经营是一种通过在企业内部划分、创建独立经营小团体，进而实现多个经营单元独立运行、独立制定工作计划、独立核算、独立考核的企业管理模式。通过按照业务种类或按照职能部门对企业业务进行拆分，让每一名员工都能够直接参与到企业经营中。
因此阿米巴模式的考核并不是把考核结果和个人以及团队的收益挂钩，而是让各阿米巴经营单位了解自己的经营状况，找出改善问题的方法，提高经营业绩。
人人都是经营者
阿米巴经营模式应营造人人成为经营者的工作氛围，使全体员工共同参与经营。
如果员工只是按照上级的命令行事，往往会形成“上令下行”的模式，不会独立思考，也不会主动发现问题，是一种消极被动的工作态度。这样的工作状态是机械的、无意识的，在执行命令时，并没有调用自己的想法和意识，而是把“完成上级指示”作为理由，放弃独立思维，以无目的、无意识的态度完成任务。
但如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。
全员参与的阿米巴经营，实际上激活了阿米巴组织的活力，激励了员工的工作，培养了员工的责任感和使命感。
让经营行为直接应对组织绩效的改善
企业在划分阿米巴组织、推行绩效考评体系之前，首先要构建科学的企业绩效评价体系，如果脱离了企业绩效评价而直接进入阿米巴个人绩效考评，这样的考评系统将永远是空中楼阁。
比如企业制定出年度、月度经营计划，让各个阿米巴组织有了明确的自主经营目标。之后，又经过上下反复沟通，确定了获得整体认同的企业绩效分析及评价系统，并以此为基础构建基于公司整体绩效的员工个人绩效考核方案，让阿米巴的一切经营行为直接应对组织绩效的改善。
阿米巴领导人、员工的个人收益也与公司的整体利益挂钩，全公司上下形成目标共同体、利益共同体，将激活了员工的经营意识和主动性，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
不要让阿米巴模式绩效考核成为内部市场机制的破坏者
由于阿米巴经营模式可以直观反映小部门的收入、利润等指标结果。因此很多企业认为利用阿米巴模式将这些数据用于绩效考核，这样既能统一指标，又能量化结果，也会比较公平、有效。于是，国内绝大多数推行阿米巴模式的企业，绩效考核成了标配，但是得到的结果却和想象不同，而且还让公司的管理秩序变得糟糕。
因为这种模式下，公司会在每个员工的月度绩效考核表上增加了本阿米巴的收入、附加值、单位时间附加值指标，但不少阿米巴负责人就开始纠结内部交易价格的公平性，质疑本阿米巴指标是被“算亏”，于是争相提出站在自己角度思考的“合理定价方法”，希望调整内部交易价格；其次，某些阿米巴内部发现上游部门传递下来的不合格品，会立即去领导处打官司，要求索赔，而且还列出了具体的损失明细；更有甚者，几个阿米巴负责人联合起来，共同跟公司要求降低目标。
企业过于关注绩效考核的结果，可能会引导阿米巴成员的注意方向，而让大家忘记了协同利他、忘记了改善提升，更抛弃了兄弟班的战友情，这种利益导向的绩效机制，让原先和谐的组织氛围无影无踪。当利益驱使战胜了利他、共享，阿米巴成员就成为了内部市场化机制的破坏者。
阿米巴模式强调全员参与的经营，而参与经营唯有由内而外、自动自发，才能持续有效。
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