一，树立公司的愿景和使命
一个初创企业必须重视企业文化建设；而企业文化建设最基本的框架和基石是企业愿景、使命和核心价值观的打造。
在西方国家，尤其是特别知名的公司都特别重视企业愿景、使命和核心价值观的建设。如果在硅谷，有一个团队说今天他们要创业了，他们可能首先要讨论两方面内容：一方面是做什么项目、商业模式是什么、怎么赚钱；另一方面就是愿景、使命和核心价值观是什么。很多知名企业的创始人在创业初期，都认为企业的核心价值观和项目同等重要，甚至更重要。
愿景就是企业要成为什么样的企业，要成为什么样的自己；
使命就是企业要为客户、为社会，甚至为人类做什么样的贡献；
核心价值观就是从创始人、董事长到全体员工，每人都必须遵守的人生观和行为准则。
被称为“全球第一CEO”的美国通用公司董事长韦尔奇先生，在管理的十年间 GE 员工人数从 40 万降到 20 万，但企业利润翻了好几倍。他有一个非常著名的观点：公司员工分为若干类，其中 A 类员工是认同企业核心价值观和业绩突出的，要重点提拔； B 类员工认同企业价值观，业绩一般，可以使用；C 类员工，不认同企业价值观，即使业绩很好，也要坚决淘汰。
西方企业认为核心价值观是非常重要的。在西方大企业聘用一个员工，除了核心技能外，非常重要的考核指标就是“是否认同企业的核心价值观”。
从今天开始，就可以在你的头脑里酝酿构思一组企业愿景、使命和核心价值观。如果将来和别人合伙创业，就可以拿出来共享、讨论，最后确定；如果你自己创业，就可以直接拿出来使用。
你现在构想的愿景、使命和核心价值观，也许就会成为你未来企业成长的重要基石。
二，理解技术入股
在社会上，技术入股、管理入股甚至“人身”入股都是比较常见的形式，大家以后在创业中可能也会遇到，这里我们就讲讲技术入股的相关内容。
对于技术入股，社会上有很多不同的指向，概念不一。首先，我用自己的话概括一下：技术入股就是一个自然人用自己拥有的专利技术、专有技术等参与企业的创业和经营，并享有一定的股权或者分红权；这些技术一般具有一定的先进性和保密性，并不被社会共知；而他本人以员工或者顾问等身份参与工作。
前几年，我查询相关资料，当时无形资产入股可以占到整个企业注册资本的20%；但需要专业机构的评估，尤其这些年，更加慢慢的放开了。
技术拥有人不一定持有公司的股权，而是持有某个项目的分红权。有人问，分红权和股权哪个好呢？股权要承担亏损的责任，可以转让也可以继承；分红权不用承担亏损的责任，但是一般离职后就自动消失了。
技术入股在很多企业中，不仅没有纳入工商登记，而且在公司内部也没有书面约定，只是口头约定。很多情况下都是企业领导给一个承诺，这时候就容易产生新的问题：如果企业领导信用和企业效益都比较好，通常还好办一点；如果企业领导信用一般，企业效益特别好他就容易反悔，企业效益特别差他可能会推责，都是麻烦事。
虽然有些企业家不愿给技术持有人一个很清晰的规定，但如果创业一定要了解这些。涉及到重大的环节，哪怕只有一张纸的书面内容，也比只有口头承诺要好一些。
创业的时候，遇到合适的技术人才，你也可以和他谈谈技术入股，这样可以留住人才；否则刚开始创业时，多高的工资都不一定能留得住人才。
三，员工、高管、合伙人
1，关于员工
企业初创时期的员工非常重要，是将来事业的基础。这些员工的素质不求高大上，务必能干活；在能干活的同时，不求夸夸其谈，但求务实工作；在务实工作中，不怕员工太笨，关键是要态度好。
我也接触过很多非常聪明的创业者，他们信任手下员工，把每个员工都夸得像朵花似的；也许真和这些员工见面，你还会感到有些失望。不像想象的那样好嘛；这些创业者总是能够发现员工的优点，他们的创业也更容易成功。
对于第一批员工，不要太看重你给了他们多少工钱，因为你给不了多高的工资，关键是能不能契合，因此，对员工用欣赏鼓励法是最重要的！有时候，给员工太高的工资，或者给员工很多的股权未必合适。
2，高管
大家在赚人生第一桶金时，我不太建议聘用高管。
在北京，聘一个高管，每年综合成本怎么也得几十万元，甚至上百万元；如果综合成本低于一二十万元，他也不是真正的高管。创业者正在赚取自己人生的第一个100万时，即使每年支付 50 万元，也是巨大的成本。初创企业怎么能聘得起高管呢？
成熟的高管往往已有自己固化的价值观和行为模式，如果和创始人之间产生大量理念、价值观和行为模式的冲突，需要花费很大的精力去扭转和改变。结果往往是创始人精疲力尽，双方还都不开心。
3，合伙人
如果碰到合适的人选，我认为让他做企业合伙人，比让他做企业高管，可能更靠谱。
合伙人一定可以弥补创业者自身某方面的重大不足，可以是技术上的、管理上的、人际关系上的等。
有句话叫“只有偏执狂才能成功”，因为成功的创业者往往都是不从众的，都有自己独特的见解，所以有时候显得性格比较执拗。当然，性格执拗本身并没有对错。这时候，如果有一个人能够帮你协调各种外围的事情，是非常重要的。
有些合伙人掌握特定技术，可能不善于销售，不善于和人打交道，那就让他做自己最擅长的工作。合伙人之间性格互补、能力互补，往往更能促进企业发展。
中国企业现在有一种潮流，就是由高管体制逐步向合伙人制度转变，很多企业都在努力把高管转化为合伙人。比如，海尔就发展了200多个独立的小公司。这些家公司都是独立的个体，可以对外融资、对外签约、对外发展业务；如果哪天它们都上市了，也是非常有可能的。
4，员工、高管、合伙人三者的关系
马云曾经说过，和他最初一起创业的人，他以为他们能当个组长就不错了，然后从外面高薪聘了很多的高管，包括副总裁等。很多年后，高薪聘请的高管都走了，真正留下来担任这些岗位的，还是最初和他一起创业的那批人。
既然这个规律全世界通用，我们应该从最开始就致力培养自己的员工。因为他们工作更娴熟，企业文化更契合，忠诚度也更高。
有的员工，在企业工作多年，没有了向上发展的空间，他可能就要跳槽了。如果这时候你能把他挖过来一起创业，风险是最小的，说不定他不仅带来了技术，还可能带来了资金呢。
关云秋
四，人才激励的方法
任何创业者都不可能单枪匹马地孤身奋斗，尤其是有志向、想创造规模企业的创业者，都是要组建团队的。在组建团队的过程中，就会发生很多很多事情。
在人群中找一个称心如意的助手是非常不容易的，那这个助手，对你就是人才。既能和你配合得很好，彼此还能相识相知，对你就是人才，你就要珍惜。
给他们从制度上做一些安排。无论是职务安排，还是股权安排等，让他们能够产生长期的归属感，这一点很重要。要让他们知道，这里也是他们的事业，是可以永久性在这里奋斗的；不让他们产生任何流动的意识，哪怕是潜意识。
学会管理他们的期望值。有的老板为了节省成本，习惯于许诺很多，最后却不兑现。员工的期望值高了，兑现的却很低，就会产生很多不满；期望值低一点，得到了就是惊喜。高高地承诺，低低地履诺，有时成本很高，员工也不满意。
对于人才，不要轻易承诺重奖。有时候重奖兑现之时，就是双方分道扬镳之时，未必是好事。
事实上，重奖的效果不一定好。关于员工奖励，我有两个理论：第一个，小的、连续的正向激励；第二个，你要什么就衡量什么，你衡量什么就奖励什么，你奖励什么就得到什么，形成一个正向循环。
总之，人才要用心相处，也要有制度化，或者用对人性深度把握的东西去引导。希望当你走上创业之路时，要重视人才的储备；当你是人才时，要注意和老板的关系。
——摘自云关秋的《第一桶金》
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