中国企业管理，汗颜呐

中国企业管理，汗颜呐

原创 吕建伟  阿朱说  4天前

（1）宏观瞭望

我这20年来反复说过：皮之不存毛将焉附。中国企业是中国政府这张皮上的一根毛。而中国是世界产业链中的一环。这个认知要有的。所以做宏观瞭望是非常有必要的。

宏观瞭望，我主要瞭望两个方面，一个方面是国家层面，一个方面是行业层面。

一、国家层面

我主要使用的方法论有三个：

一个是生命周期

一个是PEST体系

一个是政策

大处着眼小处着手。国家也有生命周期、经济和金融也有轮回周期。

PEST这个体系很好，从政治、经济、社会、技术四个方面来分析。具体PEST体系包含什么细化指标，大家可以去详细查。

政策虽然也是属于PEST体系中的一个领域，但是因为中国产业中国企业受政策影响太大，所以我单独提出来了。我经常性地去浏览以下这些官方的政策：

1、金融：央行、财政部、银保监会、证监会

2、工商：工商总局、税务总局、海关

3、监管：安监、食药监、环保监

4、人力：人社部

5、重大投资：发改委

二、行业层面

行业层面，我也使用两个工具：

一个是生命周期

一个是行业价值链

对于行业，生命周期我主要看两个：行业轮回周期、技术生命周期。

行业轮回周期，往往从求大于供，一路走到供大于求，然后再轮回一波。行业的收缩危机和扩张危机是自由市场经济环境下不可避免的，但这也会让行业保持持续进化和净化。

另外，行业轮回周期也受技术生命周期的极大影响。技术处于突破期、爆发期，行业就欣欣向荣，会延长行业的轮回周期。

很多人受波特理论影响，老局限在企业内部价值链的优化。但其实是：企业的价值定位、企业的绩效，都在企业之外。现在互联网公司电子商务公司都着眼在社会价值链的优化、社会资源的整合。

（2）企业管理

我经常会问企业主一个问题：如果企业是一个有机体，它需要永续经营下去，如果你是个企业设计师，你会怎么设计这个企业？

我呢，一般把企业管理抓两大核心：

1、愿景使命、文化价值观

2、战略规划

一、愿景使命、文化价值观

我常常回顾反思总结我D为什么成功，为什么我D在非常弱小的情况下，就被蒋介石追着打？我也常常对比想，为啥刘备在一无所有的时候，曹操贵为汉朝宰相，却道天下英雄唯操与尔。

我想了想我D：

首先，我D是有组织的，是有D的。其他军阀都是乌合之众。

第二，我D是有政治目标的，那就是建国。而其他军阀只是占一个省，收税，自我做个富家翁。

最后，我D是有政治理想的，那就是无产阶级专政。这是和江浙财阀扶持的蒋介石政府是利益对立的。

这就是愿景使命的威力。多少人为之被砍头，还能坚持斗争30年。自问：如果有人要砍死你，你会不会再坚持自己的观点？

另外，再说到文化价值观，很多人会对文化价值观特别云云，以为是搞搞团建、搞搞年会，活跃一下企业氛围。这其实是对企业文化价值观的深深误解。

我建议大家读两个读物来理解文化价值观：

一个是：华为基本法

一个是孙陶然写的：有效管理的5大兵法

这都是原则性的东西。也就是说：原则性的、机制性的，我们就归结到文化价值观上。

能用原则、机制解决的事情，千万别搞制度规定、红头文件。

二、战略规划

很多人觉得战略规划是个很虚、很扯淡的事情。

很多人认为：一个企业就两颗核心球：做好产品、卖好产品、达成营收和利润业绩、给兄弟们分好钱，这才是核心。就这么朴素。

但其实战略规划分为核心两部分：

1、商业模式、盈利模式

2、战略目标和战略路径、目标友商和竞争策略

商业模式盈利模式对，就事倍功半。很多企业之所以伟大，就是因为它创造了一个新的游戏规则，它从一个参与者跟随者摇身一变成为了新盘子的庄家。很多人啊，不琢磨商业模式盈利模式，以为兢兢业业扎扎实实做好产品卖好产品就完了，没想到一辈子跟在别人的游戏规则后面追啊追啊，人家庄家随便一玩，你就废了，你过去自认为做的很扎实的核心竞争力、护城河，全都没有半毛钱作用。

商业模式盈利模式，我建议大家读读几本书：

《商业画布》、《发现利润区》

《平台战略》、《商业战略简史》《三井帝国在行动》

国内魏炜和朱武祥教授的几本也可以参考参考：《发现商业模式》、《重构商业模式》、《商业模式的经济解释》、《透析盈利模式》

选定了商业模式和盈利模式，那就要想：战略目标和战略路径。一定要把战略目标放到未来十年的尺度，大处着眼小处着手，然后以终为始，每三年一个阶段，三个阶段一共九年，这三个阶段的战略路径是什么，这三个阶段的每个阶段的小战略目标是什么。

有人说了，我挣我钱，我挣够我想要要钱就行了，我管它竞争对手挣多少钱吗？就如同：你跑马拉松，你会老注意你的竞争对手吗？竞争是战术层面的，不是战略层面的。

此言真是诧异。

战略规划战略设计、战略管理，从上世纪60年代开始，就是以市场竞争为核心的。比如以战略咨询起家的波士顿咨询，就推的是波士顿产品竞争矩阵、SWOT、增长曲线、市场占有率。后来哈佛商学院的学术理论派波特教授也推的是《竞争战略》。所以如何做竞争策略，《竞争战略》这本书就很好。

当然，很多人连战略是什么都不明白，那更得补补这个基本课了，我推荐两本书：

一本偏向于内功的：德鲁克的《成果管理》

一本偏向于刚猛的：明茨伯格的《战略历程》

真是啊，很多人，读书太少，还把读书多耻笑成：书生百无一用。

（3）运营管理

运营管理，我总结了两个体系打造、两个管理，这是运营管理的核心：

两个体系打造：商品体系打造、销售体系打造

两个管理：战略管理、项目管理

一、商品体系打造

我就不说产品体系，我就说商品体系。因为产品距离可大规模销售的商品，还有很大的距离。

说到产品，我们要非常关注：产品生命周期。

说到商品，我们就必须要明确：

1、核心产品是什么（占公司70%以上的收入的核心产品）、生态解决方案

2、定价模式、计费模式：这非常重要。很多公司的定价瞎定价，从逻辑上就不支撑公司的营收增长目标

3、交付模式：很多人以为这是服务条线要想的事。其实这必须在产品体系想清楚，否则就不能做到大规模销售

4、持续交叉购买模式、持续续费模式：很多人只能想到一锤子买卖，如何引发持续交叉购买、如何引发持续续费，很多人连想都不想过，以为这是销售部门的事。其实这些都是产品体系的事。

我过去也反复说过一句话：

TO C的产品经理，到传媒大学去招生就好了，他们具有天然的消费者引爆性和卷入性，他们是有科班方法来引爆的，咱们都是瞎猫碰死耗子、自己经验瞎试瞎琢磨。

TO B的产品经理，到MBA商学院去招生就好了。他们天然具有战略管理、商业竞争、财务管理、项目管理的视角。

很多企业的商品之所以做的商业不成功，就是因为设计商品的人就根本没有商业意识。

二、销售体系打造

一说到销售体系打造，大家就老想到：巨型客户销售体系、直销公司体系、联营公司体系、分销网络。

很多人也都会想到：回款模式、销售激励模式。

但是，就是很多销售负责人也很少想两个事：

1、客户生命周期：我记得我过去看万科，万科把客户的一生分了22个阶段，每个阶段匹配一个解决方案。所以说，客户画像是在客户生命周期这条线上延伸出来的。很多人做客户画像是纯粹拍脑门，想起一出是一出，不具有连续经营性

2、客户关系运营模式：有了客户生命周期、有了针对性的客户画像，有了每类客户画像所针对的解决方案。这时候就要想每类客户的客户关系运营模式。很多企业啊，和客户离的老远：产品研发迭代、营销传递、销售交易、持续支持，都被一线分公司、联营公司、分销网络隔开，完全在傻傻地在自我闭门造车。

三、战略管理和项目管理

我把战略管理也归到运营管理范畴里，毕竟战略规划是需要通过战略管理来落地实现的。战略管理，用《战略地图》（卡普兰）这个工具就挺好。我发现很多人瞎创造工具：IBM工具、华为工具、联想工具...。其实人家《战略地图》本身就很好。

很多人把战略管理仅仅停留在了战略地图。这不对。战略地图要往下落，就要落到项目管理。项目管理再引申到项目预算管理。

我个人有个感觉：中国企业啊，啥管理也先别补，先把精细化的项目管理能力做到位，已经求爷爷告奶奶了。

我个人建议：管理族的每个管理者都必须通过PMP认证。学习费用，等认证通过后凭发票，公司给报销。如果三年内不能通过PMP认证，对不起，你不具备管理者的基本能力，不管你业务多么精通，你需要转成业务专家，你不能做管理者。

真是啊，很多人的PDCA，一塌糊涂。做了计划执行不了、做了计划扔在一边、做了计划和现实偏差巨大，连个头儿都开不了，遑论Check检查，和复盘。

大家看我D的复盘做的多好：批评与自我批评。你看看我们大部分的中国企业，复盘做成了庆功会，你好我好大家好。不客气的说：连复盘都不会做。

有了项目计划，才能有项目预算管理。当然，预算到底有多少，一种是倒逼法，一种是实事求是法。

倒逼法就是：公司今年营收目标多少，净利润要求多少，倒挤出来多少成本和费用。

实事求是法就是：我要做这些项目。这些项目要计划、要立项、要评审，大概需要多少预算。这个预算一定是要包含人力预算在内的。很多人做预算不关注人力成本，老是想着扩人力编制，预算都是假预算。

你项目管理做不好，你预算管理就做不好。

（4）组织管理

说到管理，除了愿景使命价值观这些最顶级的东西以外，最最核心的就是组织管理。

很多人学管理学傻了，各种：战略管理、预算管理、项目管理、流程管理、研发管理、供应链管理、营销管理、组织管理、人力管理、财务管理...，层出不穷。却打不住七寸。

其实，管理的最最核心就是组织管理。也许你现在不信我这个话，等你经历轮回吧。

我D刚刚南昌起义、秋收起义，失败后，退居井冈山。但是井冈山上早就有土匪占据。我D上山，难道也是为了当土匪？我们拥有枪杆子到底是为了什么？所以我D在上井冈山之前进行了必要的划时代的三湾改编：

1、组织权责：D要领导军队

2、组织体系：D要建设在连部

3、原则管理：三大纪律八项注意

我D之所以没有成为土匪或军阀，核心就在于此。企业，也是一个非血缘组织，没有组织管理，就是一群乌合之众，啥事也成不了。

组织管理，应该是所有管理族的必要掌握能力，尤其要从顶至下来打造。我建议大家看以下几本书：

1、组织打造：战略中心型组织（卡普兰）、领导梯队、业绩梯队

2、组织进化：组织能力杨三角（杨国安）、学习型组织（彼得圣吉第五项修炼）

对于人力资源，我经常分为：人物、人才、员工。人物非常关键，需要好好识别、好好吸引、好好专门去历练磨练。我经常说：有仗打仗没仗造仗，其实就是让人物有机会去历练磨练、去展示。

人才，用人力体系去保证：选、用、育、留。这四字真言，是人力资源管理的核心。

绩效管理：《平衡计分卡》就挺好。

激励管理：很多手段，精神物质得两手抓两手都要硬。薪资、福利、奖金、佣金、期权、评优、表扬、比赛...。不赘述。

（5）财资管理

大家一想到财资管理，就想到记账会计。这其实是不对的。

一个企业，不管你是从事什么行业，不管你做了多少事，你得有绩效。一个企业不管说出多少花儿来，它的本质是一台非血缘组织的盈利机器。所以不管你多努力、多花哨，最后衡量的还是你挣没挣钱。

所以我特别赞同从钱的角度来看企业的业务活动、业务流程。很多不具有财务思维的人往往做业务是把好手，但做完往往不挣钱。所以我特别建议：每个总监及总监级以上的管理者，都要学习财务知识，学会从钱的角度来洞察事情。

说到钱，不外乎一个是钱来，一个是花钱。

钱来，我重点是看：

1、资金筹集：资金筹集有很多种方式，你看华为早期的资金筹集：有企业借贷、向客户私募（成立各地华为）、向员工私募（把员工工资当股资）

2、资金运营：资金运营特别重要。很多企业不会管理资金，资金总是散在一线、散在各个业务部门，账面钱挺多，但要做点大事发现捉襟见肘。所以需要统一进行资金最大化有效利用，不能散着

3、投资并购：投资并购看似是花钱，但实际上是来钱的方式。一个企业要保持自己的核心，然后通过投资并购来扩张自己的护城河

4、上市：上市也算一种资金筹集方式，但是又不简简单单是资金筹集，所以我单独出来

花钱，往往是：

卡预算

卡费用

项目过程财务控制、项目过程成本核算

这基本都是管理会计的范畴。但是1987年，哈佛商学院会计系教授：卡普兰教授，他是麻省理工运筹学毕业的博士，他又在会计系教了管理会计。但是他深刻感受到管理会计对于企业经营的帮助有极大的局限性。于是他在1987年写了一本书《管理会计的兴衰史》，里面梳理了管理会计在发展历史的每个阶段的变化，还展望了管理会计的未来发展趋势。在那本书中，我已经隐隐约约看到卡普兰教授的平衡记分卡的思想。果不其然，1992年，卡普兰教授出版了《平衡记分卡》。所以我也建议做管理会计的人掌握《平衡计分卡》。

（6）最后说说基本职业素质

我还反复说过：中国受三从四德影响太严重，成年人不像成年人，倒像是巨婴。所以：说了你又不听，听了你又听不懂，听不懂还不问，听懂了又不去做，做了还做错，错了还不服。

所以我特别喜欢阿里的两个新员工入职方法：

一个是起花名，也就是说你需要换个身份活，你要和你的过去告别；

一个是倒立，也就是说从今往后，你要重新轮回，二次投胎、二次为人

所以我在每个公司都建议给新员工搞基本职业素质教育，而且是长期学习结业认证，不是新员工入职那几天就匆忙走形式搞完的。

新员工基本职业素质教育，我个人认为需要胜任三个能力：

1、逻辑性：建议掌握《金字塔原理》。很多人想事连个逻辑都没有

2、协同性：建议掌握《学会提问》《罗伯特议事法则》。很多人连提问、连怎么好好开会都不会

3、自我管理：建议掌握《高效人士的七个习惯》。大部分人连自己都管不住，需要主管又是拉又是推的，太累了。