学习“激励系数”与“奖励权重”

公司今年收成不错，明年的预算又开始了，为了完成更多的效益目标，老板问我最近有什么好的建议可以给来年公司销售带来奖金与激励的更好双重效果。

正好学习到刘润“五分钟商学院”提到两个有价值的概念，"激励系数"与"奖励权重"，觉得豁然开朗，非常值得操作，推荐给老板尝试。

1.激励系数

真正激励销售团队的，是他们最终拿到实实在在的钱时“激励感觉的强弱”，而不是“提成比率的高低”。

怎样激励销售让他们变成虎狼之师呢？

我们正常操作的销售激励的分配方式就是“销售金额 x 提成比率 = 提成金额”，大家可能都觉得提成比率最重要。

提成比率代表公司明确的、不可反悔的和销售团队的分钱承诺。

可是如果用最简单粗暴的管理方式，根据销售金额，按比率拿销售提成! 听上去很简单，但这个“比率”怎么定，却未必简单。

提成比率如果定低了，估计激励不了销售；如果定高了呢，赚钱太容易，又把大家养成懒汉。

所以设计有效的”激励系数“，倒推出合适的”提成比率“才会有效。

提成比率这个“先分钱、再赚钱”的承诺，会激励销售团队为了自己可计算的利益，而努力工作，但是其实我们错了，这是对“激励”的误解。

举例说明，一个基本收入是5000元的销售，他最终拿到多少提成时，被激励的“感觉”会比较强呢？100元？100元就和没有一样。

他不会不要，但不会为了这100元而格外地努力工作。

不努力就能拿5000，努力才多拿100，那我还是别努力了，省点精力做份兼职，说不定能赚更多呢。

那2000呢？心潮澎湃。5000呢？如狼似虎；10000呢？遇佛杀佛。

但是，同样的5000元钱，能让基本收入是50000元的人如狼似虎吗？估计连让他心潮澎湃都不够。

“激励感觉的强弱”有一个“锚点”，这个锚点，就是你的基本收入，这便是基于“锚点”的“激励系数”的力量，就像薛老师说过的”如何分饼要决定饼有多大。

提成，相对于这个锚点的比率越高，你被激励的感觉越强，我们把这个比率，叫做“激励系数”。

多和少，大和小，好和不好，都是一个相对的概念，每个人心中都有一条线，不管你有多努力，只有越过这条线，他才会觉得你对他好。

那么，这个“激励系数”的逻辑，能用到更多的场景中吗？

你想从竞争对手公司挖一个核心骨干，给多少钱才能挖动呢？“给多少钱”不重要，你给的钱相对于他原来收入的增长比率，也就是“激励系数”，才真的重要。

20%？很难；50%？基本能成；100%？几乎无往不胜。

所以设计一个激励方案，你首先要确定的是“激励系数”，而不是“提成比率”。

越是创业团队，越需要虎狼之师，这个“激励系数”应该越高，比如100%。

看看，如果把“激励系数”定为100%。如果行业的销售，平均底薪5000元。这就意味着，一个真正努力的销售，平均每月应该拿到的“提成金额”也是5000元。

一个努力的销售销售金额50000元有5000元提成金额，推算出这个“提成比率”应该是10%，用10%的提成比率招募销售，可以很快组建了一只“如狼似虎”的团队，两三个月内，销售金额就就获得了迅猛的增长。

2.奖励权重

当产品价格，不能反应公司的战略意图时，有些公司用“积点”及“权重”，去取代了“价格”，就可以灵活体现公司的战略意图。

举例来说，知道化妆品用品公司是怎么激励销售的吗？公司产品可能有几十款、甚至上百款产品。

这些产品中，有些是引流品，有些是利润，有些是主打产品，有些是季节性产品，有些可能只是为了展示品牌。

为了公司战略意图，化妆品于是采取了一种叫做“积点制”的激励策略。

口红是引流品，很重要，虽然价格不高，算10点；那款眼霜是我们的主打，不推荐客户也会买，虽然很贵，但是只算5点；要强推的产品粉底，杀入对手的后院，所以算15点；最后，把所有积点加在一起去计算销售奖金。

“积点制”的本质，就是重新分配奖励的权重。

“奖励权重”有很多操作方法，我们增加一个“权重系数”就可以了。

比如基础产品权重系数是“1”；而战略级产品，我们可以把权重系数设为2，甚至是2.5；

现在我们帮销售算个账。

卖一套基础产品：

业绩 = 10000元（价格） x 1（权重系数） = 10000元

卖一套战略产品呢？

业绩 = 5000元（价格） x 2.5（权重系数） = 12500元

12500元，10000元，现在看起来卖战略展品更容易完成销售指标。

通过调整“奖励权重”，清晰地向销售们传达了什么才是公司的战略。

那使用“奖励权重”时，有需要注意的地方。

第一，权重稳定。

权重系数，要在比较长的比如半年，或者一年时间内保持稳定。

销售是一个长周期的事情，如果权重系数变化太快，销售人员会无所适从。

第二，兼顾利润。

如果权重系数差距过于“任性”，有的0.1，有的100，会导致产品是卖得好了，但是最后公司的利润都不够发奖金。

差距过大，要反思定价。

有时候，我们“说”我们很重视一件事情，真的只是“说”而已，公司的激励制度没有相应调整，你凭什么说你重视？同样，你常常“说”你重视谁，也只是“说”而已。

你的时间没花在他（她）身上，你凭什么说你重视？

所以真正学会的是，在商业世界里，钱花到哪里就是重视哪里；在现实生活中，时间花给谁才是真重视谁。