“很多大公司的倒下，并不是因为被对手所击垮，而是由自身组织和人员的自大、封闭、惰怠等，在时代的风口失去了转向的能力。”——《熵减》
最近被同行推荐了一本书《熵减》，讲的是华为内部管理法则——如何避免大公司病？如何让公司重新恢复活力、并持续增长？
其实，不仅“大公司”才有病，小公司的毛病也不少，而且有的创业公司甚至和大公司毛病一模一样，都一样面临“熵增”的问题。
这就是企业管理的残酷现实。
虽然书面上，同行们都了解如何从0到1做生意、做品牌、做企业。但落在现实当中，还不得每一天拖着肉体凡胎，和其他的肉体凡胎打交道？只要是肉体凡胎，就很难逃离血气、情绪、情商、职商、环境差异等等，无所谓公司大小，都难免遇到各种管理问题。
譬如书中所提到的种种“熵增”问题。
什么是熵增、熵减？
“熵”是热力学的概念。热量的传递是自动从高温向低温转移，在一个封闭系统里最终会达到热平衡，这个过程就叫“熵增”，平衡最后的状态就是熵死，也称热寂。热力学第二定律也被称为熵增定律。
一句话总结：万事万物从诞生那一刻起都在走向死亡的路上，死亡才是永恒的，我们能做的只能是延缓死亡的过程，要延缓死亡就需要打破系统的平衡和稳定，保持系统的活力。
热力学第二定律是封闭系统的规律，避免熵死的方法之一就是建立耗散结构。耗散结构是普利高津在研究不违背热力学第二定律情况下，阐明生命系统自身进化过程时提出的新概念，他因此获得了1977年诺贝尔化学奖。
2017年9月份，华为总裁办发布了《华为之熵 光明之矢》的邮件，该文系统阐述了任正非思想中的“熵减”理论。从2012年起，任正非陆续在7篇文章和讲话中提到了“熵”这个概念。华为将热力学理论引入到到公司治理系统，作为公司运作和管理的一个独特理论。
任正非是第一位把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。在华为，有一个活力引擎模型——熵减模型。
无论公司大小，都可能有熵增
除了《熵减》这本书之外，5年前我曾经分享过另一本哈佛大学教授写的书《连败的循环》，也是研究企业是如何一步步陷入连败的循环？以及企业内部的各种病。
这里，现实中，我们常常悲哀的发现，不止于大公司，小公司也会出现类似的熵增问题。
为什么？
显然，这就和“企业规模”没太大关系。其实是和“风气”相关。
什么是“风气”？
顾名思义，就是公司的语言氛围、工作方式、沟通方式、认知方式。公司无论大小，都存在自己的“风气”。
“风气”往往有3个特征：
隐藏性——往往不容易被发现，潜移默化当中对人产生影响。传染性——迅速会席卷全公司诱导剂——风气不好，往往会引导“寻租”等负面现象。而风气好，往往会提升效率。
企业风气到底是如何一步步变坏的？
首先必须承认一个基本现实，没有100%完美的公司管理和公司环境，如同没有100%完美的人和生活。只要不是活在“二次元”的人，都应该明白这一点。
但企业风气是有区别的——有的好，有的坏；有的越来越好，有的越来越坏。
这里，先来看看，一个企业的风气如何一步步变坏的？才会更了解——企业风气如何变好？以及可能压根变不好。
从时间的表象角度来看，一般企业风气变坏的流程大概如下：
1. 少数人起头
一开始，可能只是1个人、或者少数人在搞事情，比如八卦、负面、吐槽、寻租、划水（偷懒）、作弊、欺上瞒下、站队聚山头、私下搞坏客户关系等等。
2. 传染至组织
不知不觉当中，这个风气在整个组织中开始传染，越来越多的人被影响，潜移默化当中，也开始八卦、负面、吐槽、寻租、划水、作弊，欺上瞒下、站队聚山头、私下搞坏客户关系等等。
从而，让大多数人开始不由自主的，对自我、对同事、对组织的认知，变得越来越“江湖化、情绪化、二次元化，越来越失去Professional职业性。
3. 劣币驱逐良币
当恶性风气一旦蔓延至全公司，就难免会出现劣币驱逐良币。越来越多人会沉默、会悄然离职，
4. 连败的循环直至灭亡
企业会不断的出现离职、抱怨、再离职、再抱怨的情况反复出现，陷入连败的循环。进而整个公司可能就此宣告终止。
风气变坏的根源：Leader
虽然不想承认，但归根结底，可能根源还是Leader本人（这里是虚指，可能有不止一位），其次才是制度问题。最后才是具体员工的问题。一切的一切，都源于Leader——或者没有及早发现问题、没有及早解决问题、以及纵容和侥幸心理。
首先，从一开始的招聘就可能有问题
许多同行在招聘时，是相对随意和匹配老板喜好的，或者只看才能、不看人品、不看性格，导致从一开始，就把关不严，招聘进来许多职业道德本身有问题、甚至人品问题严重、或者性格有问题的人。
这一点在陈春花教授的文章当中，早就提到——招聘时看品德，招聘进来看才华。
还有些候选人，不是品德问题，可能就是才能或专业度问题。这一般很难从开始就看清，试用期或者磨合期，也一般就能发现端倪，这时也要尽快坦诚沟通，妥善解决，对双方都有益处。
第二，缺乏对组织文化、风气、原则的明确、反复宣导
想要靠人的自觉去自动自发的形成一个好风气、好环境，是非常难的。因为人性本身如此，向善如同逆水行舟，向恶却能一泻千里。
正如《熵减》当中所提，人都是想要舒服、自我、趋于懒惰的，但公司要实现集体目标，就要努力促使大家都要克服惰性和自我——这就需要反复的、明确的去不断宣导一个好文化、好制度、好风气。
很多Leader忙于业务、或不太重视对组织的宣导，或者习惯拐弯抹角的表达、不会坦诚直接的沟通文化和制度，导致整个组织的团队成员都不知道公司到底提倡什么文化、风气、制度？或者，压根其实心里知道，只是装傻而已。或者，有的人是连装傻都懒得装，就看你能怎么办。
当然90%更常见的情况是——下面人每天就忙着猜老板心思、八卦老板动向，不是对项目目标负责，而只是想要满足自己YY出来的老板喜好。
这就非常可怕了。
可以说，每个组织当中必然会存在这样的人，这也是人之常情，不能怪团队成员。而应该leader自检一下：
为什么没有明确的、坦诚的、反复的去沟通清楚自己以及整个组织的文化和原则？
为什么藏着掖着、或者忽视问题？为什么要纵容这样的猜心思和八卦？为什么明明可以一句明确的“NO”就解决，偏偏要营造一种古代帝王的氛围……
这背后，其实有深刻的人性洞察——可能是侥幸自我、格局问题、性格问题、或者单纯的忽略和无心之失而已。
第三，缺乏明确、公平的奖惩制度
如果你身边有一个偷懒不干活、每天抱怨八卦吐槽、却工资不受影响的同伴，你自己心情如何？将心比心，举一反三，这样的案例如果多起来，公司的风气自然就会越来越差。
所以，一定要建立起来明确、公平的奖惩制度。当然，这里并非是说，要做非常细节的KPI、OKR等精细化管理制度，而是指——原则上要公平，细节上可以根据公司的状况来进行。
什么叫原则上要公平？
就是奖励和鼓励“好风气”；而要果断的制止、抛弃“坏风气”，如能具象在薪酬、绩效管理上，当然更好。如果公司小，那也不必要做非常复杂的精细化管理，有个大概的原则指导也可以。
这里，一定要倍加小心，Leader本人尤其是注意个人对团队成员的评价，原则上：
不要瞎表扬，不要瞎批评要就事论事，提出具体的案例支持尽量减少随意的个人评价。尽量自己不要有情绪尽量自己不要有个人喜好或者明显偏向但也要注意，不要“过度管理”，要警惕这类“热爱管理”的人，往往这类人有潜藏的个人得失心、荣誉心、以及管理欲望，容易会得不偿失，破坏比贡献更大。
第四、缺乏快刀斩乱麻的勇气与侥幸心理
当组织当中出现风气不好时，越早处理，效果越好，越容易皆大欢喜。一旦往后拖延，就会产生不可估量的负面影响，损失可能更大。
“早处理”考验的不仅是敏锐度和专业，而是勇气，以及考验自己到底有没有侥幸心理。
如果一旦有侥幸心理，就会总想拖延，总觉得可能还有些好处没拿，或者还有天上掉馅饼的好转，这其实会耽误处理问题的最佳时间。除非出现另一个非常果断、专业、且有实权的leader出现，才有可能逐步转好，否则会陷入“连败的循环”。
制止不如预防，从源头解决问题
能早预防，当然最好。但问题是如何预防？当出现问题时，又该如何解决？
坦诚讲，也许管理学或者自媒体大师们有理论上的完美解决方案，但现实中操作，确实太难——还是回到那句老话：一个血肉之躯管理其他血肉之躯，怎么可能如同机器一般完美呢？必然会自带情绪、偏见、私心、大意等等弱点。
人之常情。
所以现实当中，作为Leader，可能做不到是完美管理，也很难在执行精细化管理的同时，还能让众人都满意。作为团队成员，也不要苛求Leader如同完美英雄一样，凡事都能处理的天衣无缝、让众人都满意——因为这既做不到，也不是我们应该关心的核心目标。
“让众人都满意”，这不是一个组织的集体目标。组织的集体目标只有两个：活下去、活得好。为了能够活下去、活得好，很多对于中间过程的指标和要素就不要太过于苛求，只要把握好大局，注意可能影响大局的小细节即可，其他都不重要。
比如，组织风气就是一个牵涉大局的核心问题，一定要提早预防风气问题，制止不如预防。
尽量严格把控招聘关口尽量明确、反复的宣讲企业文化和原则尽量有明确、公平的奖惩制度当还是无法避免为问题发生时，就要尽量快刀斩乱麻在未来的组织架构中，其实会越来越“去中心化、去层级化”，而更变为项目制，每个人可能都是Leader,又互相支持彼此的团队作业。
如何保证各自的项目团队保持健康、积极、向上、紧密合作的风气？是每一个人都要考虑的，也是每个人都要学习的，不要因为自己暂时不在Leader的位子上而放松对自己的成长要求、或者苛责Leader，总有一天自己也要独挡一面的；也不要因为自己在Leader的位子上而只盯着别人。
总之，任何时候，学会管理他人之前，先学会自我管理。同行共勉。
作者：麦青Mandy，HBG品牌增长研究院·创始人，宝捷会消费品研究院·执行校长。
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