所处portal子产品，自从此前子产品经理和IT经理先后易任，团队便逐渐滞步，走向混乱。
此前，portal作为一个独立的子产品，有着全职的业务代表和IT经理，现在，portal并入了交付前台整个大组。产品经理无暇顾及，IT经理角色缺失。产品经理投入不足，需求来源混乱，交付难以把控，BA方向不明。幸而还能沿着前人规划的产品目标继续走下去。然而，当前人的路走到尽头时，该如何开启新的历程。
新的子产品经理虽然负责portal子产品，但其工作重心并不在此。整个交付前台都是他的责任田，分摊在portal上的精力实在是太少了。既并没有深入去了解portal现存的业务功能或设计逻辑，也没有时间来输出新的业务需求或决策关键要点。基本就靠BA“意会”领导的意思。而在需要子产品经理出面推动的关键节点，其也是一直缺席。作为BA，时刻处于皇上不急太监急的状态。方案的落地往往阻塞在各子产品之间的拍板决策上。大佬们花了百分之九十以上的时间彼此各种拉通对齐，却只花不到百分之十的时间给BA一句话需求。呈上不启下呀。感叹子产品经理在portal上花的时间实在是太少太少了。少有的所谓意见，也往往是对过往构架的质疑与否定
职责不清，需求混乱。并入交付前台后，管理层级混乱，没有指定的需求汇聚人。以往所有的需求会在子产品经理和IT经理间沟通决策，现在则同时存在一个子产品经理和多个IT经理（定位是否为TI经理都尚不清晰……），且彼此间的业务诉求各不相同。portal，作为一个载体，其他子产品和外部模块对其有合理的诉求是很正常的，然而彼此的认知是割裂的，有时也会出现一个IT经理急急忙忙提出一个需求，实现后却被子产品经理直接否定，或者子产品经理又提出一个有差异的同类需求。这就让我们BA很难受了。各个所谓子产品经理对待portal的态度，不像是对待自己娃儿一样精心看护培育，更像是利用这个载体实现自己领域的业务价值。
IT经理的缺席，使开发交付的过程十分混乱。虽然名义上存在IT经理的位置，然则无人履此之责。以往，业务需求从子产品经理那下来之后，会评估需求的合理性，会在整体组层面将资源拉通对齐，会把控开发交付的进度。现在，职责分摊到了SE和BA身上。BA会直接进行需求分析，……………………,SE则履行技术方案的把关，PO/PR的评审下发； 然而，在我们之上，总觉得空楼楼的。我们无法代替子产品向外发言和决策，需要求助或推动时，感觉很无助。因此，在向子产品外部拉通对齐上，更加耗时耗力。在需求交接之后，依旧遗留相当的外部风险。SE则耗费了相当部分在走流程上面，开发交付的质量也不免下降。
BA方向不明，产品前路未知。
现任子产品经理属于典型的救火式英雄；前任子产品经理属于有条有理事前规范型模范；以往portal的设计思想和存量框架，往往在现任子产品经理的一知半解下否定。
以往正常合理的业务流程如下，大家各司其职，有条不紊地进行需求版本迭代。现在，各个checkpoint形同虚设，整个流程也有些散了架。各个下游角色只觉得越做越不顺了。
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