公司文化制度的重要性不言而喻：它是每个人做事的 “原则”；为什么要这么做？因为这才是我们；为什么不那么做？因为那不是我们。出现问题时，意味着有人违背了原则，以此为准绳改正，能尽量客观公正，避免感情用事。可以说，文化制度是一根看不见的线，串起了公司的人和事。
关于初创公司的文化制度，我听过两种截然相反的说法。一说应该野蛮生长，自然形成文化制度，大可不必刻意制定；一说应该早些确定，会对公司发展和员工行为起到潜移默化的指导作用。
Peter Thiel在《Zero to One》中说：
How can the future get better if no oneplansfor it?
简而言之，就是办事得有计划，不能盲目乐观；我比较赞同他的理论。
基于此，我的想法更偏向于两者的折中：初创公司应有建立文化制度的意识，提早规划；但建立的过程可以融入日常工作，不用急于求成。
其实这跟我们写程序搭架子一样，前期如果通盘考虑周到，后期代码实现就很轻松。先把框架设计好，搭起来，然后不断改进，填充内容，文化制度就会逐渐丰满，公司成员就会耳濡目染。
说来惭愧，前公司的文化制度，到我离开时，也没有搭起一个雏形框架；我提过好几次，但其他股东始终也抽不出时间来讨论，最后只好不了了之。不过，我自己倒是没有少思考这个话题，就在这里跟大家讨论好了。
空谈文化，不讲执行，就变成了打嘴炮，没有意义。公司文化制度，本质是一套做事的准则，制度一旦落地，文化就能生根。我认为，初创公司应该早些搭建文化制度的框架，在这些方面展开讨论：
工作范畴
创业公司存在的意义，是搞定别人没有发现、解决不了的问题，是不断迎接全新的挑战；这要求公司知人善任，让专业的人做专业的事。只有清晰地划分每个工种的工作范畴，才能在面对挑战时让大家明确工作职责，不会互相推诿。在很长一段时间内，互联网创业公司的3大核心工种都会是业务、技术和运营，但是具体到执行层面，他们的工作范畴各是什么呢？这就是公司需要讨论确定的：
业务：包括产品设计、商务拓展，以及？
技术：包括产品实现、技术预研、扩大团队，以及？
运营：包括什么？
阶段性分工
工作范畴明确后，就要进行更进一步的阶段性分工；即首先划分工作阶段，然后确定阶段目标。需要讨论的主要有：
长期目标：截至下轮融资、有收入、盈利，我们的长期目标各是什么？
短期目标：具体到本季、本月、本周、每天，我们的短期目标各是什么？
阶段目标：将达到目标所需要的工作做模块化拆分，然后分工；需要所有人一起讨论。
招人相关
简历来源：猎头给简历、招聘网站、100offer、Boss直聘、参加活动、Growth hack，以及？
所需角色：产品经理、Java后端、iOS、Web前端、Android、UI设计师、实习生，以及？
公司文化
成熟，多元，以及？
“成熟”的提出，是因为公司主要由85后构成，平均年龄奔三，与很多主打90后的公司不一样。但这里的“成熟”与年龄没有直接关系，而是代表：
大家选择创业公司，是成熟考虑的结果；
大家能力“成熟”，可以直接上手工作；
公司稳扎稳打的沉着作风。
“多元”，是指大家的出身、从业背景各异；不到15人的团队，有非上海人、新上海人、老上海人和外国人；有高中生、大学生、硕士生；有南方人、北方人；有传统公司员工、互联网公司员工、体制内员工；正是这种和而不同，才能带来百家争鸣，百花齐放，就像乔布斯说的那样：
公司氛围
在我接触过的创业公司里，单说公司氛围，我最喜欢的，是刘伟和罗宇皓联手创建的米哈游。
在15年夏秋交际，我经朋友介绍认识了罗宇皓，然后约了时间去公司拜访学习，从而认识了CEO刘伟。
去米哈游那天，一开始他们俩都不在，是一位工程师接待了我，还热情地送了我一个纪念品礼包。我的第一感觉，是这位工程师很有主人翁意识，把我当成他自己的客人。
后来宇皓和刘伟事情办完了，找到我，又聊了2个多小时，我才了解他们的创业经历：做了四款产品，前三款逐个进步，但都不温不火；最后一款爆发，当时的月流水如果我没记错的话，超过了1000万；当然现在肯定更多了。在百度上输入“崩”，自动完成的第一项就是这款产品的名字，足以说明它的知名度。
聊得很尽兴，大家打算一起出去吃晚饭。在离开的间隙，刘伟又去处理一点剩下的事情，宇皓带着我在办公室转了转。创始人没有独立办公室，而是随意地跟员工混坐；宇皓跟同事之间交谈时的感觉，也让人完全分辨不出谁是员工，谁是创始人。
事情处理完了，吃饭去~除了2位创始人之外，还有3位iOS工程师一起，大家下楼坐电梯，刘伟抢着按电梯，然后客客气气地挡着电梯门让大家进去，自己再最后一个钻进电梯。吃饭时，让大家先点菜，自己最后点；在饭桌上讲笑话活跃气氛的，吃完了抢着买单的，还是刘伟。
整个过程刘伟给我的感觉是，他根本不是这个公司的领导，而是恰恰相反，嘿嘿。但令我印象深刻的是，吃完饭之后，在刘伟和宇皓没有任何示意的情况下，所有人自发返回公司，继续干活。
我感到很震撼，把刘伟拉到一边，悄悄地问：“你们公司有规定晚上必须要加班吗？”
刘伟说：“我们没有强制规定，大家都是自愿的。每个人都很清楚自己的付出会给公司带来什么，一起把公司做好了，自己也会受益，所以都比较自觉。”
我直接怔住了；我还从没见过这样的公司。当时就感觉，米哈游不一般，创始人不一般，他们真的有一套。
后来，很多工作相关的问题，我都会请教刘伟和宇皓，他们总会跟我分享他们的见解。印象最深的一次，是公司的一位冲着我过来的年轻iOS工程师铁了心要离职；我目睹了他过来时野心勃勃到离开时灰心丧气的整个情绪转变过程，这巨大的反差让我十分摸不着头脑。
我想，出现这种情况，这位工程师不能说一点问题没有，但更大的问题一定出在我身上。我单独请这位工程师吃了饭，想请他开诚布公地把离职的原因，以及我和公司存在的问题告诉我，作为我们不断改进的参考；他说了技术没有人带、产品方向不清等原因，但我还是感觉他有些欲言又止。对此我很苦恼，于是又向刘伟讨教：
我：比如说没有人带等方面的原因，我想一方面是他的问题，但更多在于我个人和公司营造的氛围达不到他的预期，造成现在的结果。因为初创公司资源有限，没有办法招高手带他，帮他交学费；也跟他聊过这个想法，感觉初创时期这个矛盾很难调和。你们是怎么度过这个时期的，你们当时有没有碰到类似的情况呢？
刘：以我自己的经验来看，也许平时可能存在大家在说事情的时候，不好说直接原因，但是都到了离职的程度，从我的经验来看，我们但凡是到离职阶段的人，都会坦诚地跟我们交流，会告诉我们为什么会离职，离职的真正原因是什么。对于离职来讲，最好坦诚一点，因为你是真的想知道他离职的原因，想要以后做得更好嘛，这时他应该不存在敷衍你的必要。
我：我主要担心什么呢，我在iOS圈子里还有一些积累，我怕他考虑到这一点，怕自己说了不合适的话，对他自己在圈子里发展有影响。我个人是觉得他都下定决心要走了，我也不强留他，还是尊重他的决定，包括给他的职业规划出谋划策。我不知道还有哪些方面还可以再坦诚点；就是担心他对我不够坦诚，我了解不到真实原因。其实我不图他什么啊，我就是想知道我们哪些地方做得不好，做错了，我们还想改进改进，我个人还想改进改进。
刘：说到资源有限的问题，我觉得任何创业公司在任何阶段都会有这个问题。我们早期也是，我整个团队在前2年几乎招不到人，招到的前2个程序员都是我交大的师弟。他们愿意加入我们，最大的原因还是对我们的信任啊。哪怕是我们在做最成功的产品时，公司也只有6、7个人，这是创业公司普遍存在的问题。
我：你说的挺对，我觉得既然离职了，那肯定双方都有问题。我们给他找问题，是比较简单的；我现在担心的是，把问题都推卸给他，自己没问题，这肯定不可能；我觉得我肯定还存在很多很多问题，我希望他对我有什么意见建议，畅所欲言，以便我改进，以后尽量不要出现类似情况了。
刘：我不知道具体情况是什么，但听你这么说。你想，他离开了，那说明你们公司肯定存在问题嘛，你现在还担心他不够坦诚，更说明你们有问题嘛。他都跟你们做了半年了，他仍然没法对你坦诚，本身就说明你们公司和你存在问题嘛，你没有给他传达一个可信任，坦诚的感觉，这就是问题啊！
我：我觉得你说的挺对，我们确实没有营造出一个畅所欲言的氛围，离这个目标还有差距，想努力朝这个方向走。由此又牵扯出来另一个问题，你作为公司的CEO，你跟员工维持的是一种什么样的关系呢？是以上级还是朋友身份呢？我感觉如果你跟他们以朋友的关系搞得太熟，管理起来可能就麻烦点；如果以上级身份出现，人情味可能就淡了。这个度你是怎么把握的呢？
刘：每个人方法可能不一样，不同团队有不同基因和风格。我们团队目前有100多人了，但没一个人有title的，没一个人会叫我“总”的，没有一个人会觉得我是他们的上级，觉得对我说什么话可能不合适。我觉得这是不同团队营造的气氛吧。
刘：我们公司连前台都可以骂我，骂我说已经帮我约好了时间，却没有准时去见谁谁谁。
我：那你这样会出现不好管理的问题吗？个人威信等问题，有可能出现吗？
刘：你觉得我们这方面会有这个问题吗？如果有问题，我们现在会是这个样子吗。
我：那你们如何避免这样的问题呢？是招人的时候筛选就很严格，大家都很自觉，自我驱动力强？我了解过一些公司，很多员工混熟后就不服管了，就开始迟到啊什么的，各种各样的问题就出来了。
刘：我们是这样的管理方式、团队氛围，最核心的一点是因为我们的招聘流程非常严格，我们只招聘契合我们公司文化的人，然后用文化去影响他，我们的人就会知道，我不会天天追在他们后面要他们做什么，但是我们只论功劳，只看结果，所以我不需要管理过程，我只看结果就可以了。
我：我非常赞同你们的做法，但我们的情况是，刚起步，初期，还轮不到我们挑人，如果设定很严格的标准，就会遇到人很长时间不到位，影响产品进度等比较尴尬的情况。你们也是从零做起一步步走过来的，你们当时是怎么避免这种情况的呢？我也想找成熟一点，自控能力强，技术能hold住，不需要管理的人，这样我也轻松。但找这样的人，一直都不顺利，你们有什么经验可以分享的吗？
刘：我所说的是我们的整体理念和思路，具体做法不会像说的这么简单。在实施过程的各个环节肯定要做很多事，但我们的整体思路是，我们会只招符合企业文化的人，让大家在这个企业文化下去做事，然后我们只看结果。
刘：我们的经验就是，只招这样的人，没有就没有。这也就是我们前2年一个都招不到的原因。
刘：我们在团队早期，尤其是不到10人时，从不在人才上做任何妥协，到现在我们也极少在这方面妥协，除非在一个方面是我们非常严重的短板，而且找不到任何其他的人；但这种情况非常非常少。
我：我很赞同你的做法，其实就是宁缺毋滥，但在团队早期，缺失某个角色的话，整个项目就没法推进，就卡住停住了。这种情况你们是怎么扛过来呢？因为我们前期就碰到过这种情况，缺了这个角色，推进就非常缓慢，或者推不动，为了不影响进度，只能临时找个人赶鸭子上架顶一下。
刘：没有创业团队能在初期十全十美，既然你为了进度妥协人才，就会碰到人才问题；我们是不会因为进度妥协人才的，如果没有这个角色，做不了，那我们就不做，或者我们自己现学现卖。
这段对话中刘伟的很多观点，非常值得初创公司学习借鉴。米哈游“没大没小”的高度自治，结果导向的企业文化，我非常羡慕，是我在下一次创业时理想的公司氛围。
最后插录一位投资界朋友对刘伟和米哈游的评价；他们能从一片红海的手游领域闯出自己的一片天地，凭借的绝不仅仅是运气。
薪资标准和构成是什么？要统一并书面化，体现出公平。
福利补贴
物质层面：车补、饭补、房补、话补，以及？
精神层面：公司报销技术会议、每周之星评选、阶段性成果宣讲，以及？
会议
我不确定下面的会议规划会不会太频繁，搞成了“文山会海”；但在实际跟同事的沟通中发现，其实大家是希望有全体都在的正式场合，来定期谈一下工作的。不知道各位怎么看？
站会：每天早上站会，在办公室召开，氛围严肃，每人都要发言；话题：今日工作安排和明日工作规划，每个人3分钟以内；如果有问题，站会上向当事人提出，站会后找当事人私聊。
周总结会：每周五下午周总结会，在办公室召开，氛围轻松，每人都要发言；话题：同步进度，谈谈自己本周情况及下周安排，并预估可能遇到的困难，可能需要的帮助，让其他人心里有数。
月总结会：每月最后一个周总结会即月总结会，在办公室召开，氛围轻松，每人都要发言；话题：根据自身情况总结经验，根据目标规划展望未来，可以把重点事情拎出来说说。
茶话会：每完成一个阶段性目标就搞一次，会议地点随意（可以是聚餐时），氛围轻松，每个人都要发言；话题：分享每个人为了达到目标所做的努力，以及自身能力得到提高的地方。
沟通交流
互联网创业公司，如果把工具利用好，能极大提高工作效率。关于企业协作沟通工具，我试用过的知名产品主要有：Slack、Glip、RocketChat、Worktile、IRC、QQ、微信、钉钉、企业微信等。
Slack、Glip、RocketChat的服务器在墙外，如果不科学上网就用不了，或者卡成翔，不太方便；Worktile功能太单一；IRC、QQ、微信差不多，主要用于广义上的生活聊天交流，而不是企业协作沟通；钉钉和企业微信类似，功能不够用，必须结合其他产品。
因为企业协作沟通工具是2B的，而前公司恰好也是2B，所以我对2B产品有所了解；大多数的B，都想要一站式解决方案，而不是几个工具拼凑起来用，学习和使用成本太高了；就这一点来说，上面的工具无一满足。
我用过最好的工具，是一款“名不见经传”的产品，叫Moxtra；它是WebEx（被思科以32亿美金收购）创始团队的新创业项目。
WebEx在企业协作领域耕耘多年所积累的深厚内力，在Moxtra的功能上体现得淋漓尽致；Moxtra几乎考虑到了初创团队工作中的所有沟通场景，一一给出解决方案，再糅合到了一起，就实用性来说，完爆上面那些“知名产品”。
但Moxtra的致命缺点，是用户体验实在太差了，几乎是我用过所有通信工具里最差的
延迟极其严重，卡顿非常频繁；即时通信协议竟然还基于HTTP，而不是socket；功能设计层面的极端便利与产品实现层面的极端敷衍产生了巨大反差，给用户带来很不友好的体验。我曾向Moxtra的商务经理多次反馈问题，绝对算是Moxtra的深度用户了，但问题一直没有得到解决。
尽管如此，我这样的事儿逼都一直坚持使用Moxtra，直到离开前公司，可见我对这款产品的喜爱。其实产品实现层面碰到的问题是最容易解决的，几个好工程师就够了；如果Moxtra的产品体验能有微信那么好，我认为企业协作沟通领域就没有那些“知名产品”什么事了。
至于Moxtra有没有我说的这么夸张，大家自己体验体验就懂了。
关于沟通交流，我想提议讨论的话题主要有：
远程沟通从Moxtra（忍痛）迁移到企业微信或钉钉。
大家都在公司时，直接在办公室面对面沟通；不要通过软件沟通，或离开办公室说悄悄话。
共享文档统一采用Google Docs（因为有老外，加上业务人员普遍来自外企，用惯了Google Docs）。
云盘采用公司内网文件服务器。
多人合作时，需指定负责人；在合作过程中，有问题找负责人，负责人统一协调，避免出现一件事因缺少沟通、没人负责而导致未完成的情况。
总结反省
出了问题，可以吵架拍桌子，但对事不对人。
因主观原因导致工作出错且影响到其他人的，买零食或者水果请大家吃。
工作记录
所有工作相关讨论，必须由牵头人把讨论过程中的要点事件和最后结果记在Wiki里；讨论各方必须确认讨论记录表意到位，避免对同一件事认知不同的事情发生。
这些没有经过讨论和打磨的文化制度框架只是我的一家之言，不敢妄言对错，仅为抛砖引玉。在下一次创业中，我一定会从以上几点出发，尽力敦促公司全体成员，早日打造文化制度框架。
最后，推荐一篇Facebook打造企业文化的文章《80% of Your Culture is Your Founder》，结合《我的失败与伟大 —— 创业必备的素质》和《我的失败与伟大 —— 合作伙伴的甄别》，或许你又会对这个话题有新的认识
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转载自http://iosre.com/t/topic/4152
本文作者沙梓社，《iOS应用逆向工程》第一作者，以技术合伙人身份创业18个月，未果。本篇文章节选自他的《我的失败与伟大》系列创业心得，原文全文共9则篇章。
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