哲学上讲，矛盾无处不在无时不有，员工之间或者部门之间或者上下级之间，永远存在不可调和的矛盾，这是真理。但是矛盾有两种，一种是制度设计出来的矛盾，比如会计里面管钱的不管账管账的不管钱，这是会计的原则，这样做的初衷是增加资金的安全性，但效率肯定会降低，企业就是在效率和安全性上追求一个平衡点。这种矛盾的存在是必须的。再比如上下级的矛盾，因为二者的目标存在一定差异性，也必然导致矛盾，但是双方如果抱有极大的宽容则会淡化这种矛盾，从而尽量减少冲突，关系不至于太紧张。还有一种矛盾是因人不同的做事风格和水平差异而导致的，这源于人的社会属性，这种矛盾从制度建设和文化建设上都应该尽量的避免，或者弱化。
关于上下级的矛盾，领导者常会抱怨下属只盯着自己的工作，而不愿意承担团队的其他职责，普通员工想的和管理者想的之所以不太一样，不能简单地归因于员工的个人价值观问题甚至道德问题。有些家庭出现问题夫妻大难临头还各自飞呢，更何况是利益导向的企业呢。企业是商业社会，商业运行有其规则和标准，人们常说战斗力强的组织源于上下同欲，上下同欲是语言和行为方向的一致，也是目标方向的一致，更是思想的一致。语言源于文化建设，行为源于制度建设，目标和思想源于制度设计，只有依靠两个建设才能创造“力出一孔”和“利出一孔”的机制。
阿里有一句管理土话，叫作“高层不谈文化，基层不谈战略”。这里的“不谈”，是说领导在文化领域不要夸夸其谈。领导在文化领域要做三件事：两个“不说”和一个“说”。
第一个“不说”指的是要以身作则。作为领导，文化不是高谈阔论，而是言行一致，行胜于言，要体现在自律上。比如领导的考勤如果天天迟到早退，那拿这一点批评手下，手下不服气是必然的，很多矛盾也是源于此。
第二个“不说”体现在制度设计上。制度设计要做到三个“一致”。一是上级和下级的绩效考核维度方向一致，这样才会力出一孔。如果上级考核的是客户服务满意度，下级考核的是利润额，这就会在制度上导致“上下不同欲”，管理抓手更是无从谈起。二是组织管理和组织架构保持一致。如果不一致，无法实现考核和过程及结果管理的最终结果密切结合，团队就会陷入混乱。某人在公司长期存在的一些问题就出在这点上，而且目前看我司类似的情况仍然存在。三是公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重保持一致，以保证利出一孔。前段时间开会讨论作业内容问题的时候，我就提到，改革进入深水区，必然面临制度和顶层设计的调整，我们国家提改革开发，改革在前开放在后，也就是说必须改变制度和政策才能真正的推动发展。所以说上下同欲是被精心设计出来的。好的制度设计的原则是懂人心，通人性，把坏人变好；而不是挑战和考验人性，要求以自律取代他律，盲目放任。
一个“说”，即表达也很重要，而且文化在很多时候也需要通过表达来塑造。在表达时，要做到管理语言一致，文化语言一致。管理语言一致。管理不是自然科学，而是人文科学，这也就意味着很多问题并没有标准答案，只有属于时代的最佳实践。所以不同学历、背景和职业经验的人对于管理的认知差异极大。如果用管理体力工作者的管理方式去管一群脑力工作者，或者用管互联网企业的方式去管一个生产型企业，那么在管理上就一定会产生很大的冲突，根本不可能形成上下同欲。很多企业既有脑力工作者，又有体力工作者，怎么办呢？京东就是这种情况，它在企业内部形成了二元文化：对于脑力工作者，要让他们觉得有价值；对于体力工作者，要让他们活得有尊严。这就是企业文化和价值观倡导的方向要与管理决策保持一致，即管理语言一致。第三，文化语言一致。文化是一家企业在解决外部适应和内部整合问题的过程中的一系列共享假设。很多时候这些假设是公司管理层做决策的依据，没有这些依据，很难实现“上下同欲”。企业的战略取舍是基于明确的使命和愿景的，如果使命和愿景不确定，那么对战略的讨论只能落到对市场机会的捕捉上，这样企业就可能受短期利益驱使，而忽视长远目标和方向。
我曾经发过一个朋友圈，谈圣斗士在缺乏女神精神加持的情况下，战场适应能力急剧下降，这源于丢失意识形态后，黄金圣斗士在作战时依靠自己的个人意识在战场上进行判断，这时候道德感和眼见耳闻会形成对教皇命令截然相反的判断，从而影响战斗力。其实企业也是一样，对员工的培训不能一味的洗脑和打鸡血，因为一旦员工发现外部世界跟平时洗脑的信息有差异时，他会对公司的培训产生极大的反感，从而影响到工作的态度和积极性，而且员工之前对公司的衷心程度越高这种反噬的程度越深。所以，如果想提高员工对公司的忠诚度，培训必须立足于提高员工的作战能力，解决其面临实际问题的能力，这种能力的获得员工在其他地方获得不了，由此员工对企业产生依赖，产生忠诚度。
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