今天和公司老师一起在一家企业做销售咨询辅导，引发了我很多思考，我大学毕业的时，心浮气傲，以为自己学了商科，就可以傲视群雄了。我毕业的时候是2005年，那时候工作非常好找。我精挑细选，定位是进入咨询行业。于是，我高高兴兴去跟老师说了我的想法，结果是老师一顿臭骂，迎头一棒。老师说：你扎扎实实在企业先工作10年，如果能从基础做到高层，你可以进入咨询行业。
现在回头想想，我大学毕业的时候，幸亏没进入到咨询行业。试想下，如果没实战就进入咨询行业，他做的模式，他做的培训，不知道要坑害多少企业。为什么呢？一个不懂商业运作的规律之人，能给企业指手画脚吗？
在美资企业，从基础前台一直提拔到人事行政总监，掌握了太多企业的细节， 眨眼睛做了六年，我想我有资格去做咨询了。但是，我仔细一想，应该去民企看看，结果在民企又呆了五年。因为，在中国做咨询，一定要根据中国的实际情况，根据企业的实际情况，来量身定做方案，提炼中国管理模式，所以我的MBA毕业论文想法设法在这方面有所突破。现在很多咨询师不分青红皂白，今天要导入华为的管理，明天要导入阿里巴巴的管理，后天又要导入日式的管理。一个不研究企业的实际情况，不研究企业的环境，不深入研究人性，不研究商业社会的底层运作逻辑，就生搬硬套导入某种管理模式，真TMD的扯淡。
昨天与王总聊天，我们的观点是一致的。现在老板最关心的三个问题，一是销售，即怎样把产品卖出去，销售是离钱最近的地方；二是产品研发，有自己核心竞争力，三是人才，即怎样找到适合的人
而离钱比较远的地方是：精益生产，体系建设，标准化建设，文化建设等。这些事情不但不能立竿见影的，而且还可能吃掉了企业的现金。特别是精益生产，咨询师做的很累，老板也做的很累。因为投入和产出，需要一个漫长的过程。比如精益生产你要搞5S，要不要人去维护？你画几条线，要不要人去维护？你搞目视化，要不要人去监督？你制定的标准，要不要人去培训？等等。这些投入是巨大的，而且见效很慢。那这些要不要做，要做，这是重要不紧急的事情
我05年进入美资企业的时候，那时候还没有标准化部，因为搞ISO就弄了这个部门。后来上ERP，就搞了信息部；再后来，办了期刊，就搞了文化建设部；再后来，又搞精益生产，整了精益生产部；再后来，又搞了统计部；再后来，又搞了物流部等等。所有的事情都要一步步来，打好基础是g
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