第四章 制造动机：帮助对方付诸行动
这一章的内容主要分成三个部分，
1动机制造中的错误做法
2如何正确的制造动机
3让动机转化为行动
在企业管理中，我们更多的看到驱动员工发挥效力的方法是靠行政权力，领导者的魅力以及奖赏。这里的奖赏是意指奖赏会让人们从工作本身的满足感转移到外部激励条件中去，从而偏离了做某件事的内在意义，当管理者长期使用这种做法时，外部奖励会让人们混淆工作的真正目的。
因此，奖赏是应用于特殊情况。
说完了错误的做法，那么什么是正确的做法呢？
聪明的关键冲突解决高手首先是以改变人们的观点进而影响其行动。
这里仍旧回到之前的动机与能力图上，通过自我，他人和外部环境三个方面的分让对方来探索，以找到让对方产生激励的行为。此处作者提出了一些方法，诸如，联系当前价值，短期及长期利益，推出潜在受害者等等。然而即便能够熟练的应用，也不见得能取得关键冲突处理的成功，如果处理的对象是老板，那么这种强加的意志可能并不有效，处理的方法即是，提出了权宜之计之法。
最后，所谓的善始善终即是在结束冲突时，应当制定一个计划，说明何时何地由谁来完成什么任务，然后确定跟踪时间以便检查计划的执行情况。
第五章，简化问题，如何更轻松的让对方信守承诺
这一章节的内容对应第四节的内容，解决关于能力不足的问题。在正式开始之前，先对动机与能力的关系进行介绍，能力与动机并非是孤立的存在，而是综合性的问题，简单的用能力或动机来论述有失偏颇。例如一件工作即是又令人讨厌但并非不可能完成，短期来看这是一种能力，长期来看，如何解决工作中存在的令人讨厌的问题反而是需要处理动机与能力的问题。
把能力与动机混为一谈，一般有三方面的原因：模糊，复杂，隐藏。
以下开始进入本章的主题
对于能力不足的问题，作为关键冲突的另一方，应该是缓解工作中的痛苦，简化工作中的难题。
那么简化任务或者说简化难题的手段有哪些呢？
文中举出了共同发现能力的障碍和别急着提供建议等方法，通过对这些方法的了解，简化难题的处理实际上是一种引导，把存在的问题并不是简单的给出方法，而是与对方一同参与问题的解决，即便你已经知道如何处理这方面的问题。
在具体的操作方法上，
从询问对方的观点中需要注意的问题：不存在偏见，不假装吸引对方参与，不先入为主。
在必要时给出建议。
利用六种影响力模型进行分析。
后面的内容比较好理解，基本上就是知识的整理了。
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