一、主要内容回顾：（今天要讲的内容短期内不用考虑，12-24个月的时候再考虑）
1.首先要提到是管理的问题，你会发现当你公司到30人的时候你在20人之前用的管理方法以及完全失效了。
这时候你需要做的最重要的是让人知道工作跟谁汇报，这一条搞定，就好。
也不要弄太复杂的管理，在30人的时候既不要不管理，也不要弄太复杂的管理。
2.但是当公司开始扩张的时候，你需要一些管理了，最好找一些有经验的管理者。不要害怕招资历深的管理人。
3.不要个人英雄主义，有的人希望新员工努力工作，就以身作则，自己每天工作18小时。公司再发展甚至要工作19小时，要摒弃这种方式。
你要根据现在公司的情况来做取舍，要招多少人，不要沉溺于英雄主义。
4.不要不当授权。
很多创始人是这样做的，把员工叫过来，然后告诉他去调研xx，然后把利弊反馈过来，然后创始人自己做决定，但是这样会让员工感觉不好。
第二种方法是：把员工叫过来，然后对他说我招聘你是觉得你很好，现在给你一项任务，我的想法是xx，但是我完全信任你，你去调研下，然后做出利弊判断，最后你做决定。
很多人觉得自己是下一个乔布斯，但是99.99%的人都不是，所以用第二种方法更好。
5.个人规范
在早期和员工一起吃饭的时候你要告诉他门你要做什么，你为什么这么做，怎么考虑的，很多创始人都说要是把这些整理下来就好了，但是都没有，如果你做了，那么你就有优势了。
6.在初期不用管这个行位，但是一直不管就不好了，一个好的hr会加速公司发展
一个好的hr的标准：
有一个简单的反馈机
制让员工知道他们做的怎么样，做得好不好，如果做得不好被开掉，做得好有相关的薪酬。
在公司50人时，要制定新的hr标准，性骚扰这块要开始注意
要启动新的招聘标准，不要让团队精疲力尽。很多创始人后悔在公司上正规的时候没有及时招聘，但是招的太多也不好。
最好在公司的邮箱里公布入选者名单，很多员工都对这些人有了解、
要有帮新员工融入公司的方案。新人入职他们第一周怎么样？有人帮助他们么？
7.薪酬，早点设定标准很好，类似定岗，级别。
早期最好持续给员工期权，给员工期权会稀释创始人和投资人的股份，不好的孵化器和投资人都很短视，不愿意期权被稀释。投资者会牢牢捍卫自己的期权。
但是我们做过调查，最好的公司总是持续给员工期权的，每年会给出2%-3%的期权，因为公司越来越大所以你的期权就少了，但是总的来说越来越大。
得在早期就做好规划，窗户私人要在员工兑换期权的时候就做好规划，我个人推荐公司6年重新规划一次，个人也6年支取一次。
要建立相应的管理系统。
9.在初期最好让员工也多样性，有不同的想法，对后期发展很有作用。
创始人要早作打算，公司最开始的10-15个员工的去向，
10.公司效率低下的原因是员工步调不一致。你要做好协同。
首先要有明确的目标和方向，每个员工都要知道未来半年到一年什么对公司最重要。
如果在你公司随便挑三个员工，他们说出的公司最重要的三个目标会一样么？大部分创始人觉得可以，但是事实是员工不知道。尽管他们说过，
11.你要靠好产品活着，而不是流程。公司时刻要围绕着开发好产品来做。让大家关注新产品。
每个季度要公布这个季度最重要的三件事。让大家都知道接下来的目标，这点很重要。
把最优秀的员工带出办公室去讨论是个好办法，去谈公司下一步要做什么，有什么很重要但是现在公司还没有做，绝大多数创始人都觉得这是个好方法。
12.大部分公司是因为在创始人的带领下开发出了一个伟大的产品，但是大多数都没有第二个明星产品，创始人要好好思考第二个明星产品到底是什么？
这些是具体的提升效率的方法，你用的时候过来看就好了。
13.创业初期公司也不会去请会计，但是当18个月的时候就差不多该去请会计了，或者外包出去，让人去做审核等等。
这也是个整理法律文件的好时机，这个时期是整理混乱的好时机。
14.如果你做了某件事情，你有12个月的事件申请专利。鼓励大家申请临时专利，只需要1000美元，这样你就有1年的时间来确定到底要不要一年后再申请专利了。
此时也是做财务规划的好时候。
税收的事情也要想好，比如你先授权给爱尔兰然后再授权回来，就能不交税了，这需要你早点做。
15.在公司不断扩大的过程中，你的心态只会越来越差。
16.专注是你成功的最重要的因素。
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