很多企业在打造文化的过程中，都会陷入或大或小的误区，下面是十个常见的误区，各家企业可以对号入座，看看自己中了没有。
1、误区一：把文化当成洗脑的工具
组织文化是企业面对外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层假设的集合，它们在群体中运行良好、有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。
从埃德加•沙因这段对于文化极期精准的诠释中，我们可以看到，文化是从我们团队的共同经历中生长出来的，因为良好、有效，所以做了提炼，显化和萃取，从而使其可以得到传播和复制。用一句大白话来说，文化就是从群众中来，又到群众中去。
所以文化属于集体智慧，而非个人观点；文化是大家在实践行为背后的假设，并不是空穴来风；文化需要做外部、内部的检验和校正，并不是任何假设拿来就会成为文化。
所以一旦把文化当成了意志的控制工具，就难免体现为个别人的意图，这就好比在北方种香蕉，南方种人参，从而失去了文化认同和自觉性的土壤和环境，不仅资源投入消耗巨大，也无法让文化产生应有的作用和价值。
文化不该是奴役员工自由思想的工具，也不是强迫他人无条件服从的巧妙说辞，更不是党同伐异的核武器。
不洗脑，不搞个人崇拜，不把人工具化，最大限度容纳多样性，鼓励大家用常识思考,用认真对待生活,用快乐进行工作,这些就是最朴素与具备普世价值的企业文化。
2、误区二：文化就是使命愿景价值观
很多企业做文化，只是就是围绕使命，愿景，价值观来做，这其实是远远不够的。
使命是企业存在的理由，用标准语句来呈现，就是“我们用什么为谁创造什么样的价值”，比如说华为的使命是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。
而愿景通常是要表达我们想成为一家什么样的企业，比如说小米的愿景是“和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”。
而我们一般讲的价值观是什么呢，往往是核心价值观的一些关键词，比如说阿里的六脉神剑：客户第一，团队合作，拥抱变化，激情，敬业，诚信。
当然，这些都只是企业文化的一部分。那么，企业文化到底包含哪些呢？在沙因老先生提出的文化的三个层次基础上，我做了些改动。
其实企业文化由四个层次构成：
第一层是创始人或创始团队所带来的基本假设。
比如他们对于人性的看法，对商业本质的看法等等，往往是比较深层次的。虽然在很多企业中并没有显化出来，但其实也在发挥作用；
第二层是已显化出来的信奉的理念，通常指的就是使命、愿景、价值观、行为规范等等；
第三层是制度层。一些对假设的相信需要有力量，就需要用制度来进行保障，其中就包括对员工的招聘、辞退、晋升、奖励、惩罚等制度的设计；
第四层是人工饰物层，包括文化道具、装饰物、典礼仪式、氛围等等。
这四个层次都是需要进行设计和打造的。
3、误区三：危机期是打造文化的最佳时机
有时候，一些莫名其妙的所谓社会“正能量”和“心灵鸡汤”会影响我们对于危机的判断，说什么“危机中藏着机会”“危机中要做企业文化”，这样的观点我是非常反对的。
危机期最最重要和当务之急的，是面对“危”做出调整，其次是找到新的机会和可能。如果是冲击比较大的危机，那么活着就是最最重要的事情。这个时候，的确对于原有的企业文化是一次很重要的检验。但是记住，是检验，而不是打造，是检验大家是否团结一致，是否能够拥抱变化，是否还保持相信的力量。而在危机中的行为背后所沉淀下来的信念会强化我们原有的文化，或是成为下一次文化迭代的契机和源泉。
也许有人会拿阿里巴巴当年遇到非典事件说事。
其实2001年在关明生的带领下，阿里就进行了使命愿景价值观的提炼，开始打造企业文化，而非典是发生在2003年。正因为有了之前文化力量的加持，所以阿里顺利渡过了非典危机并有了高速发展。
所以危机期是检验文化的时候，而不是打造文化的最佳时机。
4、误区四：老板的初心就是企业使命
维翰·F.肯尼迪访问美国宇航局太空中心时，看到一个拿着扫帚的看门人，于是他走过去问这个人在干什么，看门人回答说：总统先生，我正在帮助把一个人送往月球。
往往我们会认为这个看门人很有使命感。
什么是使命？使命就是我们意识到我们是比自己更大的东西的部分，是心系他人的目标。
如果这个看门人因此得到了鼓舞，让这种使命感成为他的初心，找了和他一样的扫地看门人一起成立一家公司，业务是扫地和看门，把公司的使命定为“把人们送往月球”，大家肯定会觉得荒唐可笑。
在这里也提醒大家，不要过度相信成功企业家分享的创业初心，因为往往都会经过一些包装和粉饰。据我了解，很多成功企业家最初创业的时候，只是因为环境逼迫（失业找不到工作），想要更好的生活（原来收入太低），当然这些理由也并不丢人。
我认为，企业使命不一定是领导者的个人使命，个人使命往往是基于个体价值认知的判断。企业使命也不是企业刚成立就固化的，而是在服务或产品在市场中和客户不断碰撞、互动中共同孕育出来的客户价值的共识，也是企业对自身和社会发展所作出的承诺，是公司存在的理由和依据。
而使命的源头应该是什么？是组织长期成长与生存的关键，在于各利益相关者的需求保持一种平衡。
5、误区五：文化能把战略当早餐吃掉
管理大师彼得·德鲁克曾有一句著名的话：“文化能把战略当早餐吃掉”，通常人们将其解释为文化比战略重要。我不确定这句话是否是德鲁克先生的原话，以及原意到底如何，但确实在管理学界引起了广泛的争论：文化和战略到底哪个更重要？
当我们对文化的定义不是很清晰，或是没有一致共识的时候，这两者之间谁吃谁都是对的。
你看，学者们就是这么无聊。
如果使命愿景是文化中的一部分，那么显然我们的战略定义是在使命愿景的驱使之下的，也就意味着是文化在决定着战略。
但事实上并不尽然。就像阿里把新零售定义为公司的重要战略，但这显然和他们的使命“让天下没有难做的生意”之间没半毛钱关系，这不就是战略的业务选择突破了使命的业务边界吗？
当然我们也可以升级文化，让容器变得更大，从而包含战略的选择。
所以我想说的是，战略和文化之间的关系是一个动态变化的过程，不能用一个简单的假设来进行选择。
但有一点是确定的——企业的发展仅仅有一个伟大的战略或伟大的文化是不够的；它们必须是统一的，更精准点说，它们必须是趋向统一的，而且需要在分化和整合过程中趋向统一。
6、误区六：企业初创期就应该打造文化
伊查克•爱迪思在《企业生命周期》一书中，把企业的发展过程类比为人的生长，会经历孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期……
一个还处在婴儿期的企业，最重要的是印证自己的商业假设是否成立，而不是去马上确立伟大的志向和稳定而相对固化的信念。
当组织还是一个孩子的时候，如果你设置太远的目标，会让这个孩子无所适从，力不从心。所以在初创期，文化更多来自于创始人的行为，来自于他的以身作则，他的人性闪光点和带给组织的有价值的行为方式、思维方式将成为未来企业文化中的一部分。
如果在这个阶段想要做一些文化相关的事情的话，那么就是做好影像留存，把重要的里程碑事件、有仪式感的典礼、业务的重要突破等事件，用文字、照片、视频等方式记录下来，这就够了。
在企业的不同发展阶段，文化打造有着不同的关键要素。我给大家一张表格，当然只是参考，因为每个组织都是不同的，CEO对于文化的重视度也是有差异的，不能一概而论。
企业，组织成长阶段和文化的关系
7、误区七：文化要落地必须做价值观考核
很多管理工具在应用的时候都会有一定的难度，我认为价值观考核这件事情难度系数是比较大的。
我在阿里时，被考核了五年，也考核了别人四年多（做管理者才开始）。阿里的价值观考核迭代过三次，但无论如何迭代，都还是会用到“案例举证法”进行打分。
用一个语文题来说明语文题，这本身就是偏主观的，所以争议也不少，上下级之间也经常因为打分的主观认定不同，引发不少沟通上的挑战，所以哪怕是在价值观考核这方面作为典范的阿里，也在一次次迭代的过程中弱化考核这个部分。
考核价值观其实是一个让全体员工对价值观的理解达成共识，激发员工对其真正的认可和尊重的过程，最终促使全体员工在工作当中将价值观始终如一体现出来。这是考核价值观的真正目的，不要为了考核而考核。
中小企业要不要进行价值观考核，我认为要慎重，建议企业起码要具备以下几个前提条件后再考虑：
（1）当价值观被提炼出来后，需要经过一段时间去传播，起码让大家在认知上达成一致性，不要急着去考核，这个时间我认为最少一年。
（2）考核对象需要是全员，从上至下一层层考核，CEO也需要往下面一个层级去打分。
（3）管理层必须拥有一定的管理能力，在沟通、辅导、激励、绩效面谈这些基础的工具和方法是有过专业学习的。
（4）要清晰考核结果和员工的奖惩、晋升之间的关系，并进行公示。
8、误区八：文化打造是HR的事情
HR群体作为文化的诠释者、贯彻者和布道者，文化打造是他们责无旁贷的重要工作。但这个群体在每家企业的权限差异度极大，承载的文化工作的重要性也有差异。
而管理者这个群体是无论如何要对文化工作最终负责的，不仅要在企业中传递这样的理念，也要提出相应的考核或是标准。因为文化不是口号，不是做表面文章，而是要落地到具体的业务行为中。
而且相比HR群体，管理者面对的业务场景自然是更多的。
比如，你们公司有一条价值观是客户第一，而如果员工对客户口出不逊，上级管理者没有及时制止和教育，那么员工就会觉得价值观并不重要，文化没有任何力量可言。
所以，文化打造不仅是HR的事情，更是管理者的重要职责。
9、误区九：不允许亚文化存在
文化有宏观文化、组织文化、亚文化之分。
宏观文化往往指的是国家、民族和宗教群体等层面的，通常是社会学家研究的范畴。组织文化指的就是私营、公众、非营利，或是政府组织，也就是我们通常讲的企业文化，这也就是本文所要探索的方向。
在组织文化中往往蕴藏着亚文化，是由组织内的职业群体差异形成的，比如一线工作者的亚文化、工程设计师群体的亚文化、管理层的亚文化等等。组织越大，组织内的亚文化越丰富。
根据我的观察，哪怕是相同的职业团队，比如阿里广东的销售团队和浙江的销售团队，他们的亚文化也是有差异的。而对亚文化的包容度，与激发成员的自主性之间关联密切，特别对于集团型公司更是如此。
文化的方向和企业所打造的核心竞争力也有关系。
比如阿里的B2B是业务和结果驱动的文化；淘宝、天猫是创新驱动，换个角度看世界；支付宝是网络银行，必然是严谨、规则、精算驱动；而阿里云显然是工程师和技术驱动，所以阿里在文化打造方面就要给不同的业务板块更大的自主权，同时包容亚文化的存在。
当然对于一个年轻的组织而言，亚文化的多样性是一种威胁，然而对于处在变革环境中的中年期组织来说，亚文化的多样性却是一种独特的优势，多样性提升了组织的适应能力。
10、误区十：文化打造可以一蹴而就
企业文化建设是一项长期复杂的系统工程，既无法一蹴而就，也不会一劳永逸。只有经过多次高情感强度的共同经历，企业文化才能够融入员工的血液里，落实在员工的行动上，否则企业文化就会成为一个漂亮的摆设。
文化建设除了自上而下的过程外，还需要自下而上的过程，全员参与对于文化建设来说可以达到事半功倍的效果，因为最终文化建设的目的就是得到员工的认可。
这个认可和落地的过程可以分为七个层级：认知—认同—承诺—尝试行为—行为财富化—行为循环化—知行合一，这是一个螺旋式循环上升的过程，伴随企业的发展而不断发展变化。
所以我们不要高估文化在短期内的作用，也不要低估文化在长期的作用和价值。
（来源：世界经理人，作
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