当到了产业化，集团化的时候，是最明显的人才梯队是细分员工，就是让员工的是管理者，干管理者的事。经营者就是干经营者的，领导者，也应该干领导者的，是在产业和集团化这个阶段的人才体系，首先领导者，他的重点职责是什么？所以今天这篇文章主要分享在产业化阶段的人才如何管理。
分清职位，明确职责
领导者：产业布局；第二阶段在一个区域取得了成就，能过渡到第三阶段，就说明他在这个产业上面开始有一定的影响力，至少他可以融入一个优秀的产业链好。所以要求领导者的眼光需要变化，他看到的是产业的局势，还要产业布局以及在产业布局争夺话语权的过程当中，关键资源的获取和维护，负责企业的方向，把发展的方向、商业模式的设计以及整套产业链、商业模式、供应链的控制点，不断的强化核心能力，也就是卡位点的能力。所以叫机制第一，文化第二，感情第三，他整套体系跟上一个阶段，完成发生的改变。
经营者：负责的是维护运转品牌建设，关键指标设定，机制的完善，流程的改进，环节的优化，在这个时候的经营者，通常大多数都持有深股，就是他都有公司的股份。这个时候都需要志同道合，这是经营者的职责，因为在这个阶段，老总获取这些关键资源产业布局，但是经营者就是要负责公司控制点的正常运作，所以他负责维护运转品牌建设关键指标设定甚至机制的完善的建议流程的改动，需要两个人的配合。
管理者：负责团队建设，经常要和企业外的利益相关者链接，要求产销稳定，就是整条产业链要有可控性，要有稳定性，要及时回馈信息、提出建设性建议优化内部流程，达成更好的产业链运作。及时回馈信息是在这种经营产业链的企业内部，信息流程非常重要的，因为信息主导现代经济，他什么时候投入，什么时候产出，什么时候运输，这个时候的管理者，他就一定对信息要非常敏感。
普通员工：是对精细化的细节负责流程化，掌握每人每天每件事目标过程和结果，而且对员工的管理是文化同心机制用人制度。赛马不相马，反正能能者上不能者下，通常都有年终的竞聘制，我是员工，我要觉得我可以当经理，我为什么要当经理，大家都是见过这些，还有制度管人而不是感情管人。
人才体系管理方法：
第一，按公司发展的阶段需求和产业特点来选，提前预测所需要的人才梯队，建立人才培养的机制和体系，以结果决定升级或者降级。改变了不只是定位这部分，还有产业的特点，因为这个时候你有好几个模块，是一个集团化公司，经营的是产业链，要根据产业特点提前要预测所需人才的梯队。所以，开始要建立起人才的培训机制，以结果决定升职或者降职。
第二，分清楚企业的内部和外部，领导者要提前注意一件事情什么事情，就是到底哪些事需要让公司内部的人来做，哪些事情是可以通过契约交给其他公司的人去做。因为不同的产权会决定不同的动力，所以你公司到底什么是内部什么是外部，这就是非常考验老总的智慧的时候，这也是商业模式设计的核心关键。不一定每件事都要自己干，能够交给别人干的，又不是你控制点很关键的，而且别人又能干好的就交给别人干。
第三，一定要跟他们形成利益风险共同体；核心关键的这些机构需要能管理好各种外包外协机构，要建立适合的评级奖罚体系，你的平级奖罚体系是对供应商的，是对销售商的，是对你的利益相关者的。
第四，协调关系；当你的企业在第三阶段形成产业龙头的时候，部分不能得罪的合作机构就可能需要把一些没有能力的关系户安插进来，这种时候就需要协调关系，有一种方法就是把这部分关系人员闲置安排到有名份但不负责具体职能的岗位。
第五，财务管控；在这个阶段虽然股权不一样，很多分公司变成独立法人，但是集团一定要对财务权有相应的控制。
第六，老员工和机制的协调；我们经常会听过一些人讲过河拆桥：就是我当时跟他创业。然后立下汗马功劳，现在企业不要我了，过了河就拆桥。一个嫡系部队跟老总跟到今天，但如果企业不断发展，你的能力还是在10年前20年前创业那个时候，怎么能说是过河拆桥？所以我们说，谁先停止进步，其实你就是先变的心。老板不断的进步，其他人不断的进步，公司不断的进步，只有你不进步。
机制用人赛马不相马，你在这个岗位上，你需要达成这个结果，需要完成这个指标，不管你是老人还是新人。要维护好你这个集团的整个安全顺畅、健康的运作，私人感情的事情要和公司区分开。
刘备刚创业的时候，就关张赵三个人跟着他干事情就行了，但后来地盘也很多了，五虎上将也有了，你还用当年的那个管理方法，那其他人怎么想？其他人总觉得跟你是有隔阂的，他们心里面有这种隔阂，对整个企业都是巨大的损失。所谓的机制包括整个四个人才的体系，所谓的机制，包括你总部对分公司对集团下属公司的整套体系都是赛马不相马，要用机制来管控一切。
以上就是在产业化阶段的一些员工的职责和管理方法，感谢大家的阅读。
网友评论