HR新趋势：全面人才管理时代到来
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在中国人力资源“新常态”下，中国企业人力资源管理出路何在？原有经验、模式显然不管用了，而一些在西方国家企业管理中成熟的理论方法在中国新常态下也显得不适应了，毕竟这些理论和方法的产生背景跟中国当下的情况差异是很大的。
我们需要一种新的视角、新的思维、新的理念和新的方法来指引我们广大的企业管理者去面对和解决人力资源的管理问题。这种新的人力资源管理理论，我们称之为全面人才管理理论。
全面人才管理包含四个部分：全面人才战略、全面人才评价、全面人才激励和全面人才发展。这四个部分中的每个都涵盖了人才管理的全过程，不是割裂的四个部分或者模块。
全面人才管理理论，是基于我国目前人力资源新常态的大背景和当前企业或组织开展人力资源管理工作的实际情况提出的，“全面”二字的解读和内涵，是全面人才管理这个概念的重点，我们具体分为四个方面来诠释“全面”的含义。
一、人人是人才
目前大部分企业的所谓人才结构都是按照三支队伍来划分的，即管理人才，专业技术人才和技能型人才，每支队伍再提取目前业绩表现较好或者潜力较好的人员组成核心人才队伍进行管理，但是即便如此，按照一个正常组织的人才结构图如下（金字塔形，橄榄型，附图），我们会发现，不管是什么样的组织，他的高绩效的核心群体的数量都不会超过员工总数的20%，也就是意味着企业中的真正的人才其实就只有20%。而位于中部的庞大群体中到底隐藏着怎么样的人才，是无法衡量的，以九宫格的人才分类逻辑如图（九宫格附图），真正需要淘汰的仅是左下角的人，也就是所谓完全不适合组织不适合岗位的人，这样的人在组织中占比不会超过5%，因此以九宫格的理论，其余95%的人，都是具有塑造价值和开发价值的。
因此全面人才管理的第一个全面的含义，就是认定人人是人才，把几乎全部人才纳入到一个有序的人才管理体系中，按照九宫格或者16宫格的管理思想，对人才分门别类地进行管理。
二、人人能成才
基于上面人人是人才的表述，接下来我们又要解决是什么人才，或者成为什么人才的问题。目前的企业或者组织大部分是按照组织的岗位体系在管理人才，而岗位管理体系对人才的界定多是按照工作和专业分工进行分割的，这并不是人才的属性，而是岗位的属性。你不能比较一个工程师和一个投资经理谁是人才，也不能仅从岗位预测一个工程师和一个投资经理谁是未来的CEO。
在这一点上，大企业和小企业的差别是很鲜明的，大企业的分工更加精细专业更加具体，小企业的流程相对简单分工也相对粗糙。因此，大企业对人某一方面的专业要求更重视，小企业对人的综合素质和一专多能的要求更重视，但是正是如此，大企业的人才成长路径与小企业的人才成长路径就出现很大差异。在大企业里，只有那些最优秀的专业工作者才能脱颖而出，其他人都只能选择默默无闻或者跳槽到中小企业谋求脱颖而出。在小企业，人才都是被冒着风险提拔和使用的，反而让很多中等人才创造了很大的业绩，成为了人才。
因此，第二个全面的含义，就在于创造一套基于人才特点而不是岗位特点的人才管理体系，把划定全部人才可能的成才方向，就像企业经营事业一样，经营人才，因地制宜因材施教。组织的体系设计和发展通道设计都应该打破原有的仅仅以岗位体系为依据的逻辑，为每个人才找到可能的发展路径和位置，在创造员工高价值认同的同时，为员工创造更多的发展可能性，也是为企业创造了更多发展的可能性。
三、管理靠人人
问题来了，如果人人都是人才，人人都要成才，那企业的人力资源部门的工作量不是一下子增大了很多，管理的范围比现在扩大了四倍-五倍，还要设计更多的人才通道和发展计划，这怎么可能呢？不可能的原因是什么呢？看看我们现在的人力资源管理工作，规划，薪酬，绩效，配置，培训发展，而有的企业已经在开展HRBP的实践，人力资源工作者未来的工作趋势是什么呢？是更强调人力资源工作的独立性和专业性还是更强调对业务的支持和与业务的融合呢？
人力资源管理工作不是人力资源部的管理工作，而应该是与人才相关的人管理工作。在这个意义上，谁与人才接触最多管理最多，当然是业务部门，但是他们更重要的是在管理任务和管理流程，少数优秀的管理者才会把管理人才作为高于业务和部门管理的工作，而这样的部门通常是业绩突出人才济济的........
因此，第三个全面的含义，就在于人才管理是靠企业的所有人共同实现的，包括高层管理者和直接管理者，也包括人力资源管理者，甚至是员工本人。而管理的过程也不仅仅体现在入离职、调薪晋级、培训课程和调动配置的时候，需要体现在人才的全生命周期和全部职业发展阶段中，贯穿在企业业务管理和企业管理的全过程中。
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