关于人才盘点

1.为什么要做人才盘点？

人才盘点是组织能力建设、人才培育和发展一项重要工作。

人才盘点是把企业人才数量、质量、结构进行充分盘点的过程。把员工能力数据化、透明化、可视化的过程。

人才盘点的目标：摸底任用、梯队建设和挖掘高潜

阿里巴巴每年三件事：

9-10月定战略

11-12月做预算

2-5月做人才盘点

①人才盘点是厘清战略目标与人才现状之间的差异。人是企业最重要的资产，人才盘点的过程是组织人才梳理的过程。

人才盘点的好处：

①识别组织战略目标与组织人才能力之间的关系及差异性

②形成统一的人才标准

③通过过程的参与提高中高层管理者用人、识人的能力。

④将人力资源与企业战略紧密的结合在一起

2.界定人才盘点的范围和内容

首先要确定人才盘点的范围和内容。是全员盘点还是部分盘点。部分盘点是盘核心还是盘某一特定族群。这决定了人才盘点的整体的目标、所需要投入的资源和投入的量。

3.人才盘点的评价维度

人才盘点的评价往往是内外部结合，多维度评价相互验证。

人才盘点评价人的：最好是被评价人的上级、评级和下级都参与进来进行评价。

人才盘点评价指标的维度：过往的绩效、行为、潜力、个性特征、价值观、激励驱动因子等。

4.盘点的基准

人才盘点的基准不仅仅是基于现在，更是要结合组织中长期的目标来看，现有的组织人才是否能承接组织未来3~5年的发展目标。所以盘点的基准不仅仅是基于当下，更是基于未来的。

5.人才盘点工具的而选择

人才盘点工具中用的比较多的是人才盘点的九宫格。绩效+潜力两个维度。

1号员工：低绩效员工。不能达成工作绩效要求且不能有效适应新的工作环境。

人才占比：最多不能超过5%

发展方式：轮岗或者尽快剥离出组织

2号员工：价值员工。非常了解目前从事的工作，并能将知识和经验应用到其他相似职位，可成长为某一领域内专家。

发展的方式：保持在原岗位，应减少管理职责，确保能够胜任现岗位，需要点燃他。

3号员工：贡献型专家。在本领域内的专业高度认可，他们期待承担更大的职责，但更多时候会选择其他领域内的职位，而不是选择跨职位的转换。

发展的方式：保持原岗位，给予认可，可用平移工作岗位等方法来保证工作积极性。并且可发展成为组织内导师。

4号员工：绩效不稳定型员工。被认可的有潜力员工，但是在目前的工作岗位上还未达到绩效要求。有可能没有安排到合适的岗位或不适应目前的工作。

发展方式：明确绩效改进要求，或者考虑新的工作职责或岗位。无迅速改进者，应剥离出组织，或考虑降级使用

5号员工：关键绩效贡献者。非常了解当前从事的工作，能不断提升个人技能来满足当前需求。能承担新的工作，并能很好地完成。

发展方式：应重点开发、培训，以促进其成为Rising Leader。可在组织内部变换工作职责。

6号员工：成长性人才。持续创造超越期望的工作成果，并得到高绩效评价。能够适应新的工作情景并在新的领域内学习。可提升至职能部门或专业技术领域

发展方式：给予可促进其专业性发展的岗位或职责。

7号员工：绩效成长性员工。有个性的新人，或者不投入的老人。有潜力达到高绩效目标，但是现在还不合适。过去绩效表现可能忽高忽低，但仍被认为有潜力在将来做出贡献

发展方式：明确绩效改进要求，及时评估跟踪，确保绩效能够得到提升。

8号员工：后起之秀。能够持续达到预期或不时超越预期。持续表现出战胜新的、不同挑战的能力。表现出在不同情况下调整工作的潜力。

发展方式：仔细规划未来管理型岗位，并多给予辅导，争取成为Hi-Po

9号员工：最好的人才，几乎在所有从事的工作中表现优秀。能快速学习，并且能在不同的领域中学以致用。能够被提升或委派到更高的岗位。

发展方式：承担更多变革、紧张、多变的新项目，以获得更大的历练发展空间。

6.组织内人才占比

1号员工占比：5%

6号和8号占比不超过10%

以此为准

高潜员工8、9、6占比：10~15%

7、4、5、3中等绩效员工：75%~80%

绩效待加强员工10%

7.企业发展到什么发展阶段适合做人才盘点

并不是所有的企业都适合做人才盘点，当一个企业步入至稳定发展阶段时更加适合做人才盘点。

以上内容来源于北森发布的人才盘点的报告

8.人才盘点操盘手所需要具备的能力

①资质：熟悉企业的文化且组织是信任的人，对组织内部的人员关系也相对比较了解。

②能力：项目管理能力、风险识别能力、协同及说服的能力

③知识技能：人力资源、心理学、组织行为学等。测评技术、面试技术、组织发展技术。

9.人才盘点的3个挑战性问题

①如何定义人才

②如何评估人才

③如何发展人才

10.输出继任者计划及人才盘点结果应用

尤其对于中高层管理者的继任者计划也很重要。

继任者准备度：一般可以把继任者的成熟度分为现在准备好、1年准备好、2-3年准备好、3-5年准备好

继任者培养方向：继任者培养的方向和历练计划。

后备人才池：不同岗位的继任者可形成不同族群的人才池

人才发展项目：研发族群人才发展项目、管理后备人才发展项目

职业认证：与职业发展认证相结合，重点倾斜高潜人才。