组织的学习七点障碍，摘自书中。
1.我就是我的职位
当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。另外，当结果令人失望时，要找出其原因也会困难。
2.对手在外部
「对手在外部」这一障碍的症状，其实是「我就是我的职位」观念的副产品，是这种观念导致的结果－－观察世界缺乏系统性。当我们只关注自己的职位时，我们就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围的影响。而当我们的行动所产生的影响回过头来伤害到我们自己时，我们会错误地认为这些新问题是外部造成的。就好像被自己的影子追着，我们无法摆脱这些问题的困扰。「对手在外部」通常是在同一个系统里。正是因为这种学习障碍，我们几乎无法从「内部」找到关键的杠杆作用点，来有效解决横跨「内部」与「外部」界限的系统性问题。
3.主动积极的幻觉
主动积极往往只是被动反应的一种伪装掩饰。无论在工商届还是在政界，如果我们只是对「外部的敌人」采取更积极的攻击性战斗，我们还是在被动反应－－不管我们怎么称呼它。只有当我们认识到，我们是问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物。
4.执着于短期事件
组织机构中的交谈都被事件所主导，什么事超过两天就不是「新闻」了，短期事件转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了我们对这些长期模式的理解力。
重要的指标会是察觉左侧后方的剑齿虎，并迅速做出反应。今天我们的组织和社会所面对的主要生存威胁，并不是来自突发事件，而恰恰是来自缓慢渐进的过程。
如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前做出预测，以便做出最佳反应，但这不可能让我们学习如何创造。
5.煮蛙寓言
学会观察缓慢，渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意那些细微的，以及戏剧性的变化。问题是我们的心总是被锁在一个固定频率上，好像只能观察到每分钟跳动78次的东西，而看不到每分钟跳动33 次的东西。如果不学会放慢脚步，去观察那些常常是最具危险性的渐变过程，我们就不能避免煮青蛙的命运。
6.试错法的错觉
我们每个人都有一个「学习世界」，即我们只能在一定的时空和视力范围之内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的学习视界时，就不可能通过直接经验来学习了。
在这里我们遇到了组织结构的核心学习悖论：我们从经验中学习得最好，但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。许多组织的最重大的决定，会在数年或者数十年的时间里、在整个系统范围内产生影响。在这些决策中，我们很少能有「试错式学习」的机会。
7.管理团队的迷思
企业团队常常陷于势力范围之争，常常简单地回避会使个人丢脸的事，常常假装已经在集体策略上统一里思想－－以维护表面上的团结一致。为了保持形象，他们努力消除意见不合；避免公开表露严重分歧；集体的决策退化为大家都能接受的妥协，或者干脆是强加在集体名义的个人观点。如果有分歧，它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化，因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设，无法使团队整体得到学习提升。「大多数管理团队会在压力下分崩离析」
我们必须更清晰地了解这些学习障碍－－因为它们很容易被喧嚣纷扰的日常事物所掩盖。
当置身于同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。
读到这句，首先是无奈和焦虑胸闷的感受，人果真不是完全的个体，系统环境同化每一个个体，那个体的智商就趋于系统平均，并不会相差很大，所以，选择你想要参与的系统。
「真正深刻而且不同寻常的洞察力，来自观察系统如何塑造自己的行为方式」－－ 「增长的极限」
当轻松愉悦的时刻，很少去主动深刻的观察系统如何塑造自己饿行为。然而在遇到瓶颈、挫折、焦虑等非正面积极境遇时，就会往深刻方向进一步。人需要这样难过的时刻，当然人也不总是会无忧无虑，这样也是挺恰当。
读这本书还对「线性」和「非线性」有了新的认识，从小的教育都让我们追根溯源，寻找问题的原因，我们所认为的逻辑，也就是线性的解决问题的思考方式，但对于真正复杂的问题，这确实大错特错，系统中的每一个个体都会互相影响，并不是单方向的反馈。当然，绝不部分情况下，使用线性思考的方式可以解决大部分问题。
也才开始读这本书，对于「系统思考」正徐徐展开叙述解释，但对于之前的「你要在半空中俯瞰全局」这句话有了更切实的感受，物与物之间的相互关联。期待更多的阅读和思想的极度开放。
网友评论