企业价值创造的能力在很大程度上取决于它的流程是否畅通，如果价值创造的流程没有衔接好，以及结构没有安排好，那么它的效能就发挥不出来，不能满足顾客持续发展的需求。
一般而言，企业比较关注内部的三个活动领域——生产活动领域、商务活动领域和研发活动领域，但很少关注三个价值创造流程，也称内部价值链，很少关注价值创造流程的衔接。
三个活动领域与三个价值创造流程是交叉的，并不重合。诸多企业容易犯的错误是，把三个活动领域确定为三个部门或三大中心，简称“研产销”，形成了“部门墙”，阻碍了价值创造流程的畅通。
部门之间的“部门墙”是客观存在的，只要有部门就有部门之间的隔阂。企业能做的事情是，在设置“研产销”三大部门之前，先弄清楚价值创造流程及其客观要求，最大限度地减免跨部门的障碍，使部门结构或组织结构为价值创造流程服务。
企业的存在价值与理由在于价值创造能力，在于内在的价值创造流程。顺便说一句，部门只是为价值创造流程服务的，不能本末倒置。这一点与科斯的理论不一样。科斯在《企业的性质》一书中认为，企业的存在是为了降低交易成本，依靠管理的手段降低交易成本，而不是德鲁克主张的那样，用同样的资源创造出更多更好的财富，包括物质财富和精神财富。
换言之，企业的存在是为了创造而不是节约，是为了更好地创造财富，为了“多快好省”地创造价值，而不只是为了节约成本，节约交易成本或费用。
经济学比较强调资源配置方式，强调配置资源的工厂主或生产者，忽略按照顾客的需求创造财富，忽略每一个劳动者的个性，包括天赋、主动性和创造性的发挥。
企业价值创造的能力与每一个劳动者有关，哪怕是一个服务人员，他的一举一动都关系到顾客的体验和感受，关系到顾客认定的价值。
无论是创业企业还是大企业，都必须回答这样的问题：谁是我们的顾客，顾客重视的是什么，顾客认为有价值的是什么，我们追求的成果是什么，等等。这些问题始终存在，贯穿于企业经营的始终。开始的时候，可能只有企业老板或高层关心这些问题，并采取积极的行动找到问题的答案。随着事业的展开，企业必须建立专门的团队，跟踪或研究顾客及其需求。
企业必须把商务活动领域的触角延伸出去，尽可能地延伸到顾客端，即从供应链走向需求链。可谓走进顾客的价值链，不断深化与顾客之间的关系。这就形成了一条内部的价值链，可命名为“深化顾客关系的价值链”，简称为“顾客的关系链”。
接下来，就是产品的生产与产品的研发形成两条内部的价值链，即产品的供应链与产品的研发链。
尽管顾客认为有价值的不只是产品，但是从工业化的历史源头上看，从产业社会的基本特征上看，迄今为止，企业价值创造的核心内容依然是产品的供应，依然是以机器代替人力，以自然力代替人力，供应物美价廉的产品。
工业化的历史是从分工开始的。企业内部的劳动分工提高了劳动生产率，提高了单位时间的产量，降低了单位产品的成本和售价，从而引发或深化了企业之间的社会分工，拓展了市场交易的空间与机会，导致产业社会结构的改变，形成了功能型的社会。加上货币作为媒介，使产品的供应和需求可以在陌生人之间进行，加速了社会化的分工范围，形成了国际分工与国别经济的态势，形成了全球配置资源的态势。
与此同步，企业内部的劳动分工为机器代替人力提供了条件，加快了工业化的进程。反过来，这又促进了企业之间的社会化分工程度。
每个企业都在精细的专业领域中努力研发和生产自己的产品，并依靠产品的供应能力参与社会的分工，成为社会再生产循环中的一环，成为产业社会中的一个功能性机构。这种社会再生产的循环已经跨越了城市、区域与国别。
这种历史的逻辑是不可以被轻易改变的。在这种历史逻辑中的任何企业都必须努力关注产品的供应、生产与研发能力，依靠产品的价值来表达企业自身创造价值的能力，依靠产品价值创造的能力获取在产业价值链上不可替代的竞争地位。
在跨越地域、都市和国别的社会化分工态势下，每个企业都有机会参与全球竞争，也必须要有全球配置资源的战略眼光。于是，每个企业都有了想入非非的预期和打算，其中少不了各个利益集团之间的博弈和设局。不确定的时代开始了，市场机制彻底失灵，直接的后果就是供求关系彻底逆转，消费者主导市场已成定局。
供求矛盾直接表现为产销矛盾，表现为企业内部生产活动领域与商务活动领域的冲突。企业必须重新考虑部门的划分或部门的结构，必须拆除“部门墙”，回到价值创造流程上思考问题。通过改善企业内部三条价值链的结构，最大限度地平衡供求之间的关系，缓解供求之间的矛盾和冲突。
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