基于第一性原理的管理思路

前段时间，与某物流公司的嘉兴办经理在闲聊，谈到一个企业需要聘请顾问来帮助解决仓库部门的困境，希望我能够去咨询一下。刚开始倒没动什么心思，但后来一想，我学习MBA的目的不就是为了开拓眼界与思维吗？不就是突破某个特定企业的实践而能够获得一种通用的管理思路吗？如此，就有点心动了，想去试一下火候。

一想到要在一个陌生的环境去解决一个内部管理人员很长时间都没有解决的问题，感觉有点不知从何下手。咨询不可能花费太多时间来做各方面的体验或测试，必须一下就能找到问题的症结所在，快速开出药方，你必须快速找到问题，快速给出解决方案。

那么，我就要思考突破点在哪里了？

后来，想到了第一性原理。我个人认为，企业管理的第一性原理就是企业总目标。每个企业都会有每年度的企业总目标，当企业总目标确定公布后，各部门在企业年度总目标的基础上生发出各部门的部门分目标，再在部门内部细分到每个岗位、每个人头上，细分为岗位目标或个人目标。

如果一个部门的管理效果有问题，那么首先要审问的是部门分目标设立是否有问题，部门目标是不是服务于企业年度总目标的，还是与企业年度总目标不相干。很多部门管理问题的总源头就是部门目标没有为企业年度总目标服务，很多部门负责人总是从部门局部优化的角度来思考问题，而不是从企业全局优化的角度来思考，这样的结果肯定是与企业的需要不符，最终肯定就会出现这样或那样的问题，如果不从目标这个总源头来纠偏，而想在方法、制度、流程方面来改善，那几乎就是缘木求鱼而不可得。因此，如果一个部门管理效果存在问题，首要的就要是审视一个这个部门的目标是否与企业年度总目标一致，是否是为企业总目标服务、配套的。凡是与企业总目标相冲突或者不相关的部门目标，都是造成部门绩效的总根源，必须从纠正部门目标开始着手。

我们想象一下，如果是一个全新的企业，你是一个全新组建的部门的负责人，当企业年度总目标确定好了，你负责的部门目标也已经设定好了，那么，接下来你会如何开始工作呢？

围绕部门目标配置资源与人员，工作必须由人来完成，完成工作需要资源的支持，工作流程将人与资源串联起来，通过资源的投入，走完工作流程，就会得到工作成果。由此可见，工作流程的设计是否高效合理，决定了部门的效率是否高效，

肯定是梳理确定流程，工作流程梳理得怎么样？决定部门的绩效是否高效，同时决定部门的工作质量如何。如果工作流程很繁杂、反复，那么效率肯定高不了，如果审核、检查环节太多，工作质量可能不错，但工作效率肯定不高。如果工作流程过度精简，只剩下必须的环节，那么效率可能会很高，但工作质量可能不太有保障。当然，工作流程的设计要跟员工的业务熟悉度结合起来，员工业务熟悉度高，那么工作流程适当可以精简一些，检查、复核的环节可以少一些。很多时候部门的问题根源就在于流程设计不合理，比如没有设计合理的检查复核环节，导致问题一大堆。比如有的仓库库存准确率很低，其实就是流程设计存在很大的问题，环节之间断节了，没有反推问题出在哪个环节。像我在仓库设计的发货流程，就从源头开始，打单—拣货—登物控卡—扫描—装箱—称重—实际重量与参考重量核对—检货差异明细—提交出库—物流—物流运单制作—物流公司签收—物流运输—客户签收。在这个流程里面，设计有多个检查复核环节，如登物控卡、扫描、重量核对、检货差异明细、物流公司签收、客户签收。很多公司的仓库发货没有建物控卡的习惯，其实就是打断了整个证据链，如果出现发货异常，根本无法回溯到是具体哪个人的作业差错。根据我管理仓库多年的成功与失败经验的对比，物控卡是一个关键因素。

第三个因素就是执行力。如果目标没问题，流程也没问题，那么问题可能出在执行力上，执行力的深层根源在于人岗匹配度，很多管理书籍强调执行力来自于管理，其实还是有一定的误区。执行力首先是人员的能力、资质符合岗位需求，员工必须有能力完成岗位要求的工作潜能，如果能力欠缺，跳都够不着，试图通过后期的检查与处罚来提升执行力，这其实是一个伪命题。执行力其次是来源于培训与辅导，还是解决能力问题，人岗匹配度解决的是通用能力问题，培训与辅导解决的是针对性的能力问题。执行力第三个方面来源于激励，从激励方面可以看出企业的真面貌，一流的公司拿真金白银来激励你，比如华为；二流的公司拿部分真金白银外加画大饼来激励你；三流的公司拿画大饼激励你；末流的公司就是赤裸裸的威胁了，用负向激励来体现执行力，最过分的当数拿检查与处罚力度说事，不仅不愿意花钱，还恨不得多罚重罚。激励无非就是胡萝卜与大棒而已，在以往不文明的时代，大棒发挥了十足的威力，但是，在越来越文明的今天，大棒的威力是江河日下了，雇员不是傻瓜，他们会选择用脚投票，马上跟企业不再见了。

基于第一性原理的管理思路，就是将一切归原，九九归一，恢复原始状态，去繁取简，找出唯一因、第一因。不为枝枝叶叶所障目，不为幻象所扰，不为众生相所惊。